上海米其林回力轮胎公司轿车轮胎厂厂长黄德善这几天很高兴，因为年产15万辆轿车的天津汽车夏利股份有限公司刚到厂里来过，探讨了把轿车轮胎厂作为其配套厂商的可能性。

    而一年前，黄德善代表上海轮胎橡胶集团原上海轿车轮胎厂，亲自到天津夏利公司去拜访销售该厂的"回力"牌轿车轮胎，却吃了"闭门羹"。回绝的理由非常简单：夏利公司是天津汽车工业集团与日本丰田汽车公司的合资企业。为保证质量和降低成本，该公司已进入丰田公司的"全球采购系统"，当时的上海轿车轮胎厂却并未列入其全球合作伙伴名单，自然也就失去了进一步合作的可能。

    现在，一切都峰回路转。原因是：轿车轮胎厂作为上海轮胎橡胶集团的投入资产，已于2001年初与世界轮胎业巨头米其林集团合资。该厂现在已是上海米其林回力轮胎股份有限公司的生产基地。米其林是丰田最重要的全球合作伙伴之一，轿车轮胎厂作为米其林联盟体的成员，轻松拿到了与国际汽车厂商谈判的"入场券"。

    这则小故事仅是无数中国企业与国际厂商联盟的成功案例之一。国际联盟作为本土企业迎接全球化挑战的举措，已被越来越多中国企业采用。但并非所有企业都象轿车轮胎厂一样幸运。跨国公司"雪藏"本土品牌、"谋杀"本土企业的故事时常见诸报端。中国企业到底该如何把握国际联盟呢？

从全球化视角看国际联盟

    中国经济开放以来，就不断有许多"老牌"产品在与国内外诸多品牌的竞争中被淘汰出局。2001年底，中国正式加入世贸组织，意味着中国将全面融入经济全球化的潮流，民族工业该怎么办？

    "如果产品没有竞争力，企业没有竞争力，民族工业从何谈起？"江苏小天鹅集团有限公司总裁朱德坤很干脆地作了回答。小天鹅集团是中国洗衣机行业的巨头，年销量达200多万台。

    朱德坤说，小天鹅集团发展到现在这种领先地位，也走过整整10年弯路。小天鹅于1978年开始生产波轮洗衣机，一开始完全是走自力更生的道路，自己研制。但因技术不过关，洗衣机一台台卖出去，又一台台被退回来。

    198_9年，他们果断转向与日本松下公司合作的道路。当年"小天鹅"生产的8型电脑全自动洗衣机拿下全国洗衣机行业唯一的一块国家优质产品金牌，并连续多年市场占有率名列前茅。品牌命名

    与松下的联盟尝到甜头后，小天鹅把"国际联盟"作为其发展的主要战略之一。在其决定进军滚筒洗衣机时，他们就再也没有闭门从头做起，而是与德国博世西门子公司结成国际联盟，于1995年设立专门生产滚筒洗衣机合资公司--博西威家用电器有限公司。

    迄今，小天鹅与各大跨国公司结成了各种形式的联盟，如与摩托罗拉（Motorola）联合设立的单片机应用开发中心、与NEC的联合实验室、与美国宝洁（P&G）的营销与技术联盟等。通过与这些国际伙伴的互动，小天鹅一直领跑在中国洗衣机行业的前列。

从战略层面把握国际联盟

    国际联盟是一把双刃剑，如何才能做到"与狼共舞"，而不是"误入狼口"呢？中国企业需要从战略层面去把握国际联盟的走向。

    主动结盟，改变市场竞争格局 黄德善认为，中国企业越早、越主动地利用国际联盟策略来提高自身的竞争优势，对自己改变竞争格局越有利。原上海轿车轮胎厂是1993年建成的，70%的设备都是进口的先进设备。"但硬件可以进口，'软件'却无法进口。"黄德善说。由于生产工艺和设备技术参数的设定等问题，当时的上海轿车轮胎厂在给上海通用汽车公司提供配套轮胎的过程中屡屡受挫，市场份额逐渐缩小。

    另一方面，国内几大整车厂又纷纷实行零部件配套的全球采购，国内大型轮胎企业原来享有的"国产化率"配套优势已不再存在；加入WTO后，轮胎市场将逐渐放开，2005年后取消配额，竞争格局将更加不确定。

    终于，中国政府放开了对橡胶行业的合资限制，批准了上海轮胎橡胶集团部分资产和米其林集团的合资计划。时任上海市经委主任的黄奇帆如此评价："这是中国橡胶企业主动迎接WTO挑战的重大举措。"

    借脑借力，改善"造血"机制但但合资并非就是一桩美事，中国企业在合资中逐渐"丧生"的故事并不鲜见。对于这一现象，朱德坤认为，关键是合资的战略目的要明确。小天鹅拿出一部分资产与国际企业合资的目的就是想通过日常的互动，学习他们先进的技术和管理，并逐步把这些学习成果应用于集团中，提高整个集团的竞争力。简而言之，合资是为了"借血"，然后"造血"，形成自身良好的循环。

    朱德坤说，原先我们只能从书本、资料上了解西门子的做法，现在合资企业就在身边，集团把高层主管轮流派到合资企业去任职，通过与西门子日常管理环节的互动，耳濡目染，这不是最好的学习机会吗？

    正是因为通过国际联盟，小天鹅集团掌握了滚筒洗衣机生产和管理的技术诀窍。当长春君子兰工业公司与意大利梅罗尼公司投资2.8亿人民币，生产超薄滚筒式洗衣机的合资企业罗兰公司陷入困境时，小天鹅于1997年对该企业进行了托管。现在罗兰生产的小天鹅滚筒洗衣机已成为国内畅销产品。

选择"全球-地方"战略伙伴

    面对中国的巨大市场，跨国公司都想进来。中国企业则想挤上全球化的快车，联盟就成了自然而然的选择。但并非所有伙伴都能从中受益，合作伙伴的选择为以后的婚姻是否美满定下了基调。

    共同的远景对"我们选择伙伴时强调要有共同远景。"米其林（中国）投资有限公司董事长、上海米其林回力轮胎股份有限公司总经理祖杰（Eric Jugier）如是说。祖杰分析道，如果双方有了共同远景，在运营中就会盯住这个远景努力，不会陷于日常工作中的很多细节摩擦，丧失真正的方向。

    就米其林和上海轮胎橡胶集团而言，双方的远景就是要"为客户提供最好的技术，提供最好的服务。"米其林在与上海轮胎合资之前也与国内其它大型轮胎企业谈过，但由于其对员工培训和管理达不到米其林的要求，无法生产出合乎米其林以及客户质量要求的轮胎产品，最后谈判无果而终。上海轮胎也与其他跨国公司谈过，对方无法提供足够的技术转让承诺，自然是不欢而散。

    双方品牌战略的契合度对对于想通过联盟把自身产品做强，还想保留并做大自己品牌的中国企业，选择伙伴时还需注意对方的产品是否与自己互补，更重要的是未来合作伙伴采取的是"全球"战略，还是"全球-地方"战略。

    跨国公司"谋杀"本土品牌在中国的确有所发生。就以对外资开放程度最早的日化行业为例，某国际日化巨头对于合资企业中的本土品牌，可以说是接手一个，消灭一个。因为该公司实行的就是全球统一品牌战略，这种结局就是可以预见的必然结果。

    米其林的品牌策略就是"全球-地方"战略，在美国等地都有当地品牌。"我们的远景就是为客户提供最好的服务，如果客户需要，我为何要放弃这个品牌和产品呢？"祖杰反问道。

    就中国市场而言，根据第三方市场调查资料表明，现在的"回力"品牌是中国国产轮胎中的第一品牌，而且在东南亚市场也有极大的声誉。对于中国这样一个发展中国家来说，回力品牌的重要性不言而喻。祖杰明确表示："米其林回力公司就是要通过多品牌、多层次的市场细分战略，10年内将轮胎产量从现有的450万条提高到700万条，成为亚洲最强的轮胎生产企业。"

为未来的联盟地位而投资

    与强大的跨国公司相比较，中国企业在规模上和联盟的经验方面都显得太脆弱。对于联盟，中国企业想到的往往都是双赢，却很少考虑到失败的风险。

    但也有的企业例外，他们善于从联盟中学习，联盟分手后，企业仍能健康发展，江苏双良集团就是一例。

    江苏双良集团是中国中央空调业的巨头，中央空调主要分两大类，一类是吸收式制冷机，双良集团是这个市场的主导者。另一类是电制冷机，主要是美国厂家主导。双良集团出于抢占电制冷机市场制高点的战略目的，于1995年与某美国制冷业巨头建立了合资企业。

    但因外方一直拖延，未将电制冷压缩机的核心技术转让到中国。双良集团果断提出中止联盟。

    尤值一提的是，无论联盟前后，双良集团一直在快速发展。1995年，双良集团销售额为5亿元人民币。联盟后，虽然电制冷机的生产和销售不畅，但双方把吸收式制冷机继续做大，到2000年已超10亿元，2001年达12亿。

    双良集团副总裁马福林总结说，通过国际联盟，他们还是学到很多东西，推动了企业的迅速发展。比如，市场定位、销售拉动生产的理念等。这些理念对当时双良这样的乡镇企业无疑是一次管理飞跃。但双良集团未在国际联盟中受损，主要得益于当时的谈判协定。

    提高谈判地位由由于以前中国电力紧张，以燃油或燃煤为制冷基础的吸收式制冷机在中国最受欢迎，技术也掌握在中国企业手中。美国企业电制冷技术领先，吸收式制冷机的技术却不如国内企业。试图与双良合资的这家外企恰恰没有吸收式制冷机产品。这无疑提高了双良集团的谈判筹码。

    对中国企业来说，还有很多办法可以提高谈判地位。比如，中国的很多行业竞争格局非常分散，如现在的家电、机械业。如果国内企业主动做整合，自然就能限制未来国外对手进入市场的机会，加强自己的谈判地位。

    投资并保护无形资产 无形资产之所以"无形"，是因为它不像机器设备一样，很容易照搬。对中国公司来说，本土品牌、渠道控制、客户、政府关系（特许经营权）等都是很重要的无形资产，是谈判的重要资本，也是一旦联盟失败后的生存本钱，必须要加以保护。

    双良集团的国际联盟协议中，规定在合资企业生产的产品上，将永久使用"双良"和"特灵"的双商标，这就保证了双良不致重蹈国内一些著名品牌在合资后"灰飞烟灭"的复辙。其次，成功地谈下了销售权和采购权。这些权利的保留使双良集团在联盟失败后，发展基本未受影响。

    上海轮胎橡胶集团则是将"回力"品牌授予合资企业独家使用，约定如果"回力"品牌的销售低于3.5亿元人民币，上海轮胎橡胶集团将自行恢复"回力"品牌的生产。这些措施都有力地保证了中方的利益。

    无形资产无疑是中国企业的最大本钱，要让这个本钱成为国际伙伴真正动心的"筹码"，中国企业必须要提前加以投资。中国最大的民营企业之一黑龙江东方集团积极投资于某些行业的特许经营权。东方集团董事局主席张宏伟认为，如果某一个产业有很大发展空间，会考虑和别人合作。对这样的市场，东方集团先不考虑这5年的经营利润有多少，只要东方集团能够提前进入这些行业，然后静等WTO之后的国际联盟机会。现在，东方集团已是民生银行、新华人寿、锦州港的重要股东。

战略是第一位的

    在采访中，笔者向所有受访者问了同一个问题："你认为国际联盟中最关键的是什么？"受访者均回答，联盟实际运作前的战略选择是最重要的。

    中国企业经历了很多国际联盟的洗礼，中国企业在对待外资的心态上更加成熟，外方也更了解中国国情，文化和管理上的磨合基本上都没大的困难。

    但是，如果一开始的联盟战略决策出了偏差，再靠日后的联盟运作来弥补已是不太可能。其实细细回想，很多联盟运行中的摩擦都是最初时埋下的祸根导致的，这是中国企业在以后的国际联盟中尤其要注意的。