上周五（4月11日），万科董事会主席王石在创新工场进行了一场演讲。在演讲中，王石试图透过近些年来的感悟及对过往的回顾，在宏观上为创业者们指明一番方向。

　　创业是为了填充自己的好奇心，结果是水到渠成

　　我的人生目标，可以说非常清楚又非常不清楚。一方面非常清楚，不甘于现状，对未知世界抱有兴趣。我现在62岁，但我还是和年轻的时候一样充满了好奇和不满足。

　　另一方面又非常不清楚。我要做的事情真正的具象是什么，不重要。不要急于确立一个目标，但是你一定要对自己的人生有清醒的认识。

　　我们往往把手段或结果当做一个目标。因为你要解决你的生存问题，你要实现你的野心。这样的结果就是你会跟那个放羊娃一样，养羊娶媳妇生娃养羊。我不相信比尔盖茨当初辍学在车库里是想成为世界首富。

　　万科的创业和你们的创业完全不同，我不知道做什么，什么能赚钱做什么。万科在两年内就迅速多元化，外贸，蒸馏水，拍电影拍电视。这种情况一直到93年，成立十年后，才开始考虑要做什么。

　　为什么选定房地产行业？第一没有特许经营，第二中国的城市化进行门槛低，空间大。我们计划用五年完成主业转型。你怎么衡量调控完成？80%的收入来自这行或者70%的利润来自你的主营业务。实际上万科用了9年时间。

　　所以简单来说，无论是行业不同竞争局面不同，但人生的目标怎样，要达到什么目的，其实没什么差别。

　　在中国我相信，任何行业都有非常广阔的发展前途，任何行业只要你找到广阔的发展空间你都有前途。

　　你们知道万科下去要做什么吗？万科正在和NASA南加州大学搞3D打印机。

　　智慧的处理好各种利益关系

　　我曾经被告过很多次，中 纪委专门来调查我，我记得很清楚，说的是关于我在香港的问题。有人说你在香港既买房又有存款，我们现在对香港的投资还没开放，你得讲出来嘛。我说你就告诉我有什么？他没办法，就说，房子不止一处，钱，七位数字。他不说我还心平气和，他一说我还特委屈，小看人！我说为了七位数我就犯法了？你要跟写举报信的人说，造谣你得多造点啊，这是我身份的象征啊。

　　这是想说明什么呢，真正的阻力来自内部。这一方面传统企业和现代企业没什么区别。

　　08年经济危机，砸了四万亿，现在还敢砸四万亿吗？混合制经济是一个智慧的做法，强权要松一些。为什么智慧呢？现在国营民营好像对立，但是混合制把两者融合起来，万科就是混合制经济的代表。华润，央企，在A股持有12%，B股加起来15%，混合制经济最符合中国国情，恰恰万科也是这样设计的，你可以说是运气，也可以说是智慧。

　　华润是新中国成立之前成立的公司，虽然它现在是国营的，但是它的思想和运作都是市场化的。

　　如果十年之后，万科那时在中国的房地产住宅市场地位举足轻重，而且又是一家香港家族控股的公司的话，中 南海会怎么看？相反，如果我们是一家红头、国营的企业控股，中 南海又会怎么看呢？

　　追求现代企业制度，弱关系文化是最好选择

　　企业最难处理的永远是内部的人际关系。第一批上海品牌设计的元老一定是强关系，早到三个月的就是老人，早到两年的就是元老，很快你们就发现元老很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人，强关系后的你怎么平衡。我83年到深圳，从84年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系，平衡各种派系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。

　　弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，在万科一个没有。我当过兵，万科没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以你才有平等公平。万科有很多清华的、北大的。你不用和董事长认识，你只要能干。

　　有人说，创业公司刚开始什么资源都没有，刚开始需要强关系，大家一起往前走，当渐渐有名气和资源，再慢慢转换为弱关系。

　　这个逻辑其实涉及一个问题，是按西方的制度的透明的方式管理，还是按照传统的中国的思想来进行。其根本上就是最后谁来裁定你错你对。西方有行业协会、律师协会来裁定，但中国来讲就是官本位，靠官。中国没有契约精神，或者说跟西方的含义不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。

　　大前年我到美国之后，万科管理层批了到美国投资，最后他们派不出总经理来，第一得懂房地产，第二得了解万科，至少会讲英文、在海外生活过的。在万科就找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一段时间的，发现找不到，或者说符合条件的人家不愿意出国。没办法，只能在外面招。现在进行的异常顺利，这就是弱关系，契约精神。这是个成熟的市场，市场各个方面信息透明。

　　那个项目在旧金山，我在东部，参加动土仪式，我到工地一看，我在中国没有拿过这么好的地。第二个项目在纽约的东城，曼哈顿，67大街，这个项目就是我梦想的项目，我就想着我心目中想的东西怎么就这么立在这。

　　我们说做中国梦，但我现在反而把美国梦做上了。因为我追求的现代企业制度，追求的透明、规范、法制、团队、品牌，在美国都实现了。

　　所以，一旦形成强关系要转的时候，非常难。如何把强关系转成弱关系，如何把传统企业优良的继承下来，如果不解决这个问题，你未来不可能持久。这是我们中国企业家到现在真正的共性的问题。

　　本文由韩依民协助撰写

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