过去几年，人们追从管理时尚。而今，新的焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢基础之处。

    浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不同的国家都找到了信徒：这些公司在大力推行，力求获益。

    然而，在这些实践的表层下面，一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。它不是一种真正的趋势，而是对回归根本的认同。时髦退场，基础登台。

    尼丁·诺利亚（Nitin Nohria）、威廉·乔伊斯（William Joyce）和布鲁斯·罗伯逊（Bruce Roberson）在其《什么真正有用》一书中附和了这一观点。他们认为，要想取得成功，经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫：战略、执行、文化和组织。在这些基本面上强大的公司取得成功。

    为了说明其观点，他们援引客户关系管理（CRM）为例。成功的公司在实施客户关系管理。也有失败的公司在实施客户关系管理。因此，成功不在于客户关系管理本身，而是在于那些基本面的基石。公司的任何项目，都在这些基石上执行。

    他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。阿齐姆·普莱姆齐（Azim Premji），印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长，说的一段话经常为人引用："永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。"

    这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。

人员：从规模合适到技能合适

    什么样的规模才合适？在过去几年里，全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。他们的答案是不停地裁人。裁人可以削减成本，但是却不一定可以提高竞争力。

    正确的问题与规模是否合适无关，而与知识与技能是否合适相关。所有的公司都发现，在今天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的员工日益困难。有些公司发现，他们在上一轮调整规模时，刚好把这些员工裁掉了。

    "今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门，或是建立新的分支与部门。"在Across the Board杂志上，劳动力效力中心（Center for Workforce Effectiveness）的创业合伙人弗雷德·克兰多尔（Fred Crandall）解释说。"问题是如何保持能够长期持续的核心技能。"贝恩咨询公司的研究也表明：裁员人数超过3%的公司，在接下来的三年里，并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。

    然而，当底线收益的压力增加时，减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。专家建议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自动裁减这些成本。是员工太多？还是公司在关键流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品？

    如果把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽车做比喻，说："大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓越的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不合适的人下去，然后为车指引正确的方向。"他认为，让合适的人上车比战略更重要。

    人力资源大师戴夫·乌里齐（Dave Ulrich）指出，领导者可以用一个简单的评价人才的公式，来找到合适的人上车：能力乘以意志力。能力代表员工的全部知识或技能，不过是面向未来的，而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发现：有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。于是，这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同，以最大可能地留住他们。

    一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保员工过得快乐。在这一点上,美国西南航空公司（Southwest Airlines）是个好榜样。这家公司会评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时加以运用。在亚洲，食品和饮料巨头San Miguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。

    快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成，尤其是工作时间。据Inc.杂志报道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（Shoshana Zuboff）如是说："我们不仅要信任员工会做好其工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。"赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。

    然而，在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整（或者是规模精简，两者其实指的同一回事）。奈·弗莱德里克·克兰多尔（N. Fredric Crandall）和小马克·杰·华莱士（Mark J. Wallace，Jr.）在他们的《编制解决方案》一书中提供了一些实用方法，包括：轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少，或者让员工们投入到解决高成本的问题中来。

    Quest International饭店遇到了业务大降的问题。CEO马克·梅莱尼（Mark Merani）提出让全体员工减薪30%。员工接受了，同意按照这个薪资工作3个月，3个月后工资归位。思科公司同意付给员工三分之一的薪水，并提供健康保险和股票期权，如果员工同意在当地的慈善组织工作一年。

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应用问题：

    ●你是否已经弄清了你公司需要的关键知识和技能？并且已经知道拥有这些知识和技能的员工是谁？

    ●你怎么才能制定一个计划来保持和发展这些重要技能？

    ●你是否在通过"电子学习"（e-learning）来提高培训效力？

    ●你需要做些什么来增强员工的能力和意志力？

    ●你愿意创造包括快乐工作这个理念的企业文化吗？

    ●你曾经想过能使你以更低成本留住关键员工的替代裁员的办法吗？

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战略：提供真正的解决方案

    "我们不卖产品或者服务，我们卖的是解决方案。"这句话已成了陈词滥调，就像"人是我们公司最重要的资产"一样随处可闻、毫无意义。每个人都把它挂在嘴上，却很少有人付诸行动、结构、制度和流程。但是要赶上世界上最具竞争力的公司，以企业为服务对象的公司除了这么说，还得实实在在地拿出解决方案来。

    "解决方案"这个词常常用得不够严格。有时侯只是把产品和服务重新包装一下。"真正的解决方案"，狄文·沙玛（Deven Sharma）、查克·露西亚（Chuck Lucier）和理查德·莫利（Richard Molloy）在Strategy+Business杂志上提出，"是根本不同的方法，为客户和供应商创造额外的价值，要达到五个标准。"这五个标准是：

    ●它是由客户和供应商共同创造。

    ●它将产品和服务融合在一起，满足客户的基本需要。

    ●供应商通常通过签定以业绩和/或风险为基础的合同来承担一定风险。

    ●供应商和顾客之间的关系非常亲密，常常超越传统意义上的买卖关系。

    ●它是为每个顾客量身定做的。

    因此，解决方案是战略的基石。如果战略是关于谁是你的客户以及怎么服务于他们，解决方案提供制定成功战略的钥匙。

可能最著名的例子是IBM。郭士纳成为IBM的董事长和CEO后，他领导了从提供产品和服务到提供解决方案的变革。他要做的是让IBM的每个员工从客户的角度来看待科技。他说："IBM是一个提供解决方案的公司。我们以客户的问题为起点，再回头找出技术和专业技能的正确组合。"说时容易做时难，因为这就要求IBM员工与他们通常认为是竞争对手的公司合作，如甲骨文、Sun Microsystems和微软公司。提供解决方案这一成功道路使IBM的全球事业部成为该公司最大的业务部门。

    沙玛等人的建议是：第一步是选择正确的客户，通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企业。第二步是找到可以提供给该客户什么东西，具体地说，找到什么技能或者什么产品可以通过定制化来满足顾客需求。供应商还必须提供给顾客可以追踪在满足客户需求上的进展的指标。供应商需要同客户定期会谈，持续不断地发现怎样能帮助客户得到满意的回报。

    有时一个解决方案能把客户的部分运作接手过来。比如荷兰皇家壳牌接手了顾客为换机油和机器保养排期的工作。以前他们只是卖润滑油，现在他们卖给一些顾客的润滑油少了，但是在服务费上赚了回来。

    这也是一些向美国大型连锁零售商供货的出口商正在做的。他们不仅销售产品，他们在连锁店里设立店中店来为产品提供企业宣传片制作服务和技术支持。也许刚开始成本较高，但是更高的顾客知名度和满意度会带来更大的市场份额。

    商业的黄金法则从来没有像今天这样真实：让你的顾客更有竞争力，你就更有竞争力。

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应用问题：

    ●你怎样把你的公司从卖产品和服务变为保证对顾客的效果？

    ●你怎样鼓励所有员工从顾客的角度来看公司？

    ●你怎样帮助顾客更有竞争力？

    ●你有没有愿意信任你、和你分享他们的市场战略和成功关键的顾客？

    ●你公司的人员能否很好地跨部门协作？（如果不能，那么他们在尽力和顾客协作时会发生内部问题。）

    ●你的顾客的哪些运作，你是可以接手过来整合到你的解决方案中的？

    ●你是否建立了这样的流程，使你能够把顾客的创化变为你为顾客提供的解决方案中的创新？

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创新：把创新转化为持续盈利

    《永续创新》（24/7 Innovation）一书的作者斯蒂芬·夏彼洛（Stephen M. Shapiro）列出了创新的五个要素：流程（例如工作是怎样完成的，在哪里完成的），人员（例如责任，技能，行为，职位，角色，激励），战略与顾客（例如区别要素，财务驱动，接触点），技术（例如应用，信息，硬件，网络，与基本技术设施），指标与绩效（例如财务指标，顾客指标，运作指标）。

    创新在许多业务领域发生，乌里齐在他的一本著作中写到：

    ●创新产品包括革命性的新产品或产品延伸。

    ●业务战略创新包括改变公司赚钱的方式，做生意的地点，使用的渠道，以及服务顾客的方式。

    ●管理创新包括把新的流程引入财务、信息技术、营销、人力资源、制造或其他人员系统。

    当你成功组合了这些要素和领域，你就创造了不容易复制的创新文化。据Fast Company杂志报道，在快速成长的视频游戏领域的世界领先者EA（Electronic Arts）公司是个成功的管理样板，值得身处任何产业的公司学习。一个重要因素是EA的文化，它容许其12个工作室在按时完工的同时可以自由创新。在自由与责任之间的双重紧张创造了创新的驱动力。

    有着强烈的创新导向的公司知道不必任何事都自己做。就是说，对创新的寻求引领他们和别的公司兼并、建立伙伴关系，或者直接购买别的公司。数据存储硬件行业最近的整合就是一例。该行业大量的兼并与联盟都是为了取得创新的产品与服务。

    然而，建立一个创新的文化与组织并非目的本身。真正的考验是其催生的创新能否转化为持续的盈利。这就需要企业的创业精神了，要么是企业内部创业精神（为创业者在公司内部崭露头角提供机会和创造条件），要么是公司创业（拆分出业务部门来管理新业务），要么是创业性转变（运作公司的文化与组织体系）。

    朱利安·比尔金肖（Julian Birkinshaw）在Strategy+Business杂志中引用了BP（British Petroleum）公司作为运作公司的系统与文化来变得更具创业精神的例子。"BP在1980年代末几近崩塌，现在已经重构为高度创新的远视的公司。"BP公司转变的关键是把对结果负责的管理理念渗入公司。"合约"-在BP公司就是这么叫的-在掌管公司的业务部门的高级经理人之间签定，然后这些个人可以自行决定用他们认为合适的方式来交付合约中要求的结果。另一个关键是虽然他们被赋予了权力，他们仍然在认可的一套规则下工作：方向是既定的，边界是既定的，来自高层的支持是可预见的。

    Wipro的普莱姆齐积极倡导企业内部创业精神。他说关键要素是赋权与容忍失败。他在接受《商业周刊》的采访时说："我们努力成为容忍失败的公司。人们必须知道他们不会因为冒了风险和从犯错误中学习而被吊死。"

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应用问题：

    ●你需要采取哪些步骤使真正的创新需要的架构与文化到位？

    ●你怎样度量与奖励员工创新的思想以及方案？

    ●你需要兼并、购买或者与哪些公司合作来获得创新的思想与方案？

    ●你怎样才能够把你的公司文化变得更具创业精神？

    ●你怎样能够创新你的管理流程？

    ●你如何平衡赋权与控制，既让员工自治又设品牌命名定赋权的界限？

    ●你怎样使你的公司更加容忍失败，使员工能从失败中学习？

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营销：从策略者到战略家

    管理中的一大时髦潮流就是把"战略性"一词放在一项功能之前。所以我们目睹了"战略性人力资源"与"战略性财务"运动。现在这个词终于回到了它最初与之联姻的功能之前，虽然后来因为种种原因分居日久。"战略性营销"终于回来了！

    对于这个趋势的正常反应是：难道营销不是从本质上讲就是战略性的吗？答案应该是"是"，但是在最近几十年以来，因为品牌的日趋重要，答案变成了"否"。营销人员是策略性的，而非战略性的。换句话来说，他们成为了营销沟通与营销活动的专家，而非发展营销机会的专家。后果是：太多的行销活动，太少的（或者根本没有）对结果的负责。

    新的战略性营销运动给了市场对公司运作的更大的影响力。它为不同的品牌和产品提供更悦耳更响亮的共鸣。同时，它要求营销活动有更负责的投资回报率。传统的营销思维"我需要花这笔预算"被"我的每项营销活动如何增强盈利能力"取代。

Strategy+Business杂志报道新一代战略性营销家需要具备来自融合了咨询专家、代理公司高管和资深战略家的多方面的才能。具体的技能包括：

    ●通过分析大量的市场、对手及运作数据及早发现商业趋势能力；

    ●通过发展媒介计划与商业计划来实现公司上海vi设计财务目标的经验；

    ●通过对消费者行为驱动的市场调查得出结论的能力；

    ●通过对目标顾客群的了解，指引广告商和其他伙伴计划并且执行品牌定位的能力。

    如果他们取得了这些技能，营销家能够更上一层楼，成为"首席营销官"，即CMO，这一职位在以下公司均已设立：IBM、Capital One金融公司、通用电器、戴姆勒·克莱斯勒和可口可乐。在这些公司，品牌经理在成为CMO之前，先被分到事业部总经理的手下，分析市场、定义机会、计划与安排跨部门与领域的营销活动。

    CMO必须精通讲求投资回报率的营销。这个行当运用现代度量技术来理解、量化与优化营销支出，产生的结果是对市场投入的更高回报，因为这些投入能够更精确地花在能产生更多利润的产品、活动与领域中。

    当然，战略性营销并非仅由内部原因推动产生。顾客也起了很大影响。具体说，顾客觉得不堪众多品牌信息的重负意味着他们的选择变得更复杂。这个情形对战略性营销家提供了机遇与挑战：告诉顾客做什么与要什么。只有品牌是不够的。Fast Company杂志说："就像生活更加复杂，消费者需要有人替她选择。"替消费者选择的例子包括Virgin（又有航空公司又出售音乐产品）、沃尔玛（把自有品牌延伸到所有商品种类）和Amazon（要你上网购买东西）这样的"超品牌"（metabrand）。

    超品牌的成长不需要品牌专家的参与。它们需要CMO的战略性思考，而不是品牌经理的策略性思考。但是最终这并非一个营销人员的问题，而是你的核心战略，以及不同的部门，尤其是营销部门如何执行战略的问题。

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应用问题：

    ●你的营销部门是战略性的还是策略性的？怎样能使它更具战略性？

    ●你能建立怎样的系统来追踪市场活动的投资回报率？

    ●你能为前途光明的营销家创造怎样的新角色来锻炼其一般管理能力与战略思考能力？

    ●你的公司有机会创造一个"超品牌"，使你能替代消费者做出跨越产品种类的选择吗？

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执行：你的公司反应快速吗？

    "以少制多"这句话概括了所有公司今天面对的挑战。用更少的销售员产生更多的销售额。用更少的生产线或工厂生产更多的产品。用更少的资源达到更好的培训效果。在这个单子上还可以加上：用更少的时间做所有的事。如果你做好了前面提到的所有基本原则，也许没有用，除非你做得比竞争对手更快。

    管理一个组织需要在一些关键之处讲求速度：

    ●决策的速度

    ●开发新产品与上市的速度

    ●反应客户需求的速度

    ●填补业绩差距的速度

    ●对竞争行为的反应的速度

    除去这些宏观的角度，速度还存在于基本的商业层面。业绩一个重要方面是资产的流动，尤其是库存。福特汽车公司用"库存速度"来表示，计算方式是销售额除以库存。这个指标高的话，利润低一点也可以活得很滋润。反之则是致命的：这个指标低于竞争对手会给予公司增大毛利率的压力。另一从速度获益的商业行为是缩短售货与收款之间的时间。戴尔电脑是这方面的大师，它能在生产产品之前收款。

    速度的本质是关于执行得如何。在Honeywell公司董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）与咨询师拉姆·查兰（Ram Charan）合著的《执行》一书中称之为"执行的纪律"。"实施执行的纪律要求文化的变化，如果不是变革的话。你必须做产生结果的事。你必须观人之行，而不是听人之言。你必须区分投入工作者与三心二意者。你不但要在薪水上拉开差距，还要用奖金与股票期权。你要及早传递这样的信息：领导层关心谁在干活。"

    博西迪和查兰说，当你看到公司没有执行时，意味着它们对干活利索的人也没有考核，没有奖励，没有提升。

    博西迪本人就是执行的例子。当他退休两年后重返Honeywell时，他立即强调公司的重心。他鼓励员工留下，并且强调那些为帮助公司重返轨道要做的事。员工反应积极，并立即行动。

    取得速度不是说只是知道你可以做什么新的事。同样重要的，你要知道你需要停止做哪些事。卡莉·费奥里娜（Carly Fiorina）当上惠普CEO之后，便开始寻找埋藏在组织中的好点子，同时找出那些应该马上停止的做法，例如品牌的泛滥。她认为只应该留下惠普这个品牌，否则消费者会给弄晕了。

    你也许认为，在这张基本面的单子里，有一个基石被触目惊心地漏掉了：领导力。其实没有。领导力就在这里，在执行之中。关于领导力的书和文章数不胜数，其实从应用的眼光看归根结底就是执行：领导力就是领导执行，换句话说，让事情发生。这难道不是领导的定义吗？

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应用问题：

    ●怎样减少花在基本层面的时间？

    ●你怎样加快资本流转？

    ●怎样缩短售货与收款间的时间？

    ●你是否有具体的量化的指标衡量各个部门是否完成了任务？

    ●你是否奖励并且提升公司中知道如何执行的员工？

    ●在你公司，能执行的正面后果是什么？不能执行的负面后果是什么？

    ●你发现哪些该停止的无效做法？

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作者Jet Magsaysay为本刊顾问，陈中译。