我们处于一个"生产力保持稳定"的时代，也就是所谓"信息时代"的中期，这个时期远远超越了单纯安装一台新的计算机就可以提高生产力的阶段。事实上，有许多事例可以证明，如果一家企业错误运用技术或对技术管理不善，其运作会更加艰难。

       例一：一家制造企业耗资8,500万美元安装了一套ERP系统，却至今从未运行过，也许它将永远被束之高阁。

       例二：一家集团公司雇用了三百多名系统开发顾问来整合它属下多家并购企业的财务系统。该项目持续了多年，看起来更像是为顾问们提供了一份全职工作，而不是在实施一个将给公司或客户带来真正价值的项目。

       例三：在许多公司，通讯技术（如e-mail和语音邮件）左右了每一个人的行为。人们经常匆匆忙忙去做一些看起来非常紧急的事情---比如即时回复邮件---而不是去做真正重要的事情。每个人看起来都更加忙碌，但是工作效率是不是更高却不得而知。成天疲于应付各种电子信息，并不就意味着人们正在做他们该做的事情。

       这些案例不单指出了错误运用技术的危险，同时阐明了以下观点：虽然技术可以促进生产力的提高，但并不是所有的公司都能自动从中受益。像企业拥有的其他能力一样，企业必须对信息技术进行妥善管理。

流程再造

如果管理得当，毫无疑问信息技术可以令企业大为改观。戴尔（Dell）、思科系统（Cisco Systems）和沃尔玛（Wal-Mart）等公司都是熟练驾驭技术的典范，这些公司不仅巧妙地管理着技术，并且还认识到"工作"本身的流程也是可以改变的。

      "该怎样重新设计工作"、"由谁来做"、"在哪里做"，这些都是在应用新技术时必须提出和解答的问题。在下一轮以技术推动生产力提高的运动中，企业不仅要灵活地应用技术，还要进行大量的工作改进。

       来看看银行业务电子化后都发生了哪些变化。有这样一项业务，如果由出纳员手工处理，成本是10美元；改由电话系统处理，成本为１美元；而由客户自行在ATM机上操作，成本降为了10美分。随着越来越多的客户选择在互联网上交易，银行内部的工作也发生了变化。由此可见，生产力的真正提高源于技术和工作改进两者的结合。

       信息技术最初是在20世纪50年代，以会计应用（Accounting application）的形式引入大多数公司的。40多年来，它也主要是在金融领域显身手，后来才发展到诸如研发、制造、分销、营销、销售和客户服务等领域，逐步建立了它们的"系统"。到了20世纪70年代，每个业务部门都有了自己的计算机应用系统，"小型计算机"和分布式计算机系统促成了每个部门的技术独立。

       大部分部门的工作效率有了提高，但是否整个公司的生产力都跟上去了？这一点并不明朗。在上个世纪80年代，麻省理工学院的一项研究就对公司信息技术投资的回报提出了质疑。

       接下来的争论指向了技术运用失败的两个可能原因。一，计算机的运用过于偏重于部门，以至于公司在整体上并没有真正地联系在一起，并变得更有效率。二，信息技术还被应用在旧的工作流程的自动化上，单单这样做，生产力的提高只能是渐进式的。

       直到1993年，我的搭档迈克·哈默（Mike Hammer）和我参加了这场争论，引入了"流程再造"的观点。我们认为，公司如果要大力地提高经营业绩，必须从根本上重新设计工作流程，对旧有流程做自动化处理无济于事。

       在很多组织里，工作被分解得支离破碎，由各个部门处理，且工作体制太过官僚化。我们认为公司需要专注于核心的流程---如客户服务、采购、订单处理。只有将技术与工作改进结合起来，技术才会成为生产力的助推器。

      "流程再造"理念风生水起。一些公司将所有的企业重组或裁员都称为"流程再造"，而更多的公司则大力变革他们的运作流程，它们尝到了生产力提高带来的甜头。在过去十年中，流程变革携手信息技术，促成了很多企业生产力的提高。

       对大规模企业变革持反对意见的人认为，"流程再造"可以休矣。其实不然，真正的流程再造才刚刚拉开帷幕。虽然公司可能会给流程变革冠以其他称谓，但是信息技术---特别是互联网---使得在20世纪90年代初不易实施的运作方法现在变得可行起来。互联网让信息技术无处不在，使公司无论是在内部还是外部都能紧密地联结起来。信息的宝库也被它打开了。

       与此同时，在上个世纪90年代促使公司进行流程再造的商业压力更加激化，企业之间的竞争更加激烈。几乎在每个行业，做低成本的生产者都成了各家公司一搏生死的筹码。由于客户了解的信息越来越多，他们变得更加精明和苛刻。商业环境的变化正持续加剧。这些因素需要公司进行更多的运作变革，我把下一轮变革称为"跨组织再造"（X-engineering）。

跨组织再造

"X-engineering"的X是指超越组织界限。我们正处于这样一个阶段：现在和未来的生产力提高都源自重新设计公司与客户、供应商、合作伙伴，也许还有竞争者等外部组织打交道的流程。将跨组织思维应用于以技术驱动的流程变革中，你将发现效率和服务水平的提高潜力非同小可。

       举例来说，在全球物流行业中，每1美元运费中就有40美分花在"文书工作"上。存在于各个组织之间的种种流程导致了种种冗余、错误和故障的发生，凭空增加了一些无法实现增值的开支。比如，通过大西洋运送一个集装箱需要26份不同的文书。

广告海报设计公司       发现并抓住跨组织再造的机会，要比在公司内部进行流程再造难得多。要取得这项工作的成功，需要把握三个原则：透明度、标准化、协调一致。

      透明度    一个公司若想用新方法与客户及供应商联系、协调，涉及的各方都必须将他们的运作程序公开---包括透露各种工作任务及流程的真实成本。目前,许多公司都在不透明的原则下运作，理由是一个公司总有一些东西是需要"隐藏"或"保护"的。

       事实上，大多数公司和它们竞争者的流程都差不多。有些公司是例外，因为它们确有独特的产品和工艺流程，理应受到保护。从长远看，一个公司的持续竞争优势在于它的执行力。在一个日益网络化的社会里，执行力意味着与客户和供应商更深入的合作，这些都要求提高透明度。

      标准化    如果整个行业都选择标准化程序，那么所有的公司都会大幅提高效率。金融服务行业已经在一定程度上实现了标准化作业。但是，如果所有的银行都愿意分享标准化的程序运作，效率还会更高。例如，虽然银行的后台作业系统都大同小异，但每家大型商业银行都坚持保留它们自己的后台系统，由此造成了每年数十亿美金的开销。

       跨组织再造所要求的技术标准比公司目前愿意接受的更多。随着时间的推移，许多公司的基础技术设施都在毫无控制的情况下发展起来。个人和部门以创新的名义得到了他们所期望的技术设施，却没怎么考虑如何将这些系统和程序衔接起来。许多公司不断地发现，这些截然不同、又缺乏关联的技术不仅阻碍了组织内部的交流，还阻碍了跨组织的交流。相比之下，标准化的技术更容易维护，花费也更少。

       在将技术标准化的过程中，公司应该避免草率地将基础技术设施视为"公用设施"（Utility）。人们常常用这个概念来代指硬件、操作软件和连接网络。但是，在这些基础技术设施中储存的信息量之大，使你无法将它与贯穿某大厦的电缆相提并论；作为一项价值惊人的资产，你也无法仅把它当作普通的公用设施来管理。

      协调一致    所有的公司都必须明白，真正协调一致的流程意味着什么。公司的购买流程是在不同的时间、根据不同目标而设计的，这一点与供应商的出售流程不同。这种不一致导致了各种摩擦和问题的产生，并造成了昂贵的交易成本。因此，公司与公司打交道的流程或公司与客户打交道的流程都需要进行合理化改革，以形成一套可以为各方所用的一体化流程。在当前以技术为推动的环境下，只处理交易界面出现的问题是不会让生产力有所提高的。

       例如，美国最大的医疗设备供应商Owens and Minor公司，要求客户向他们公布更多的内部运作信息，比如医疗设备是怎样进入手术室的？为什么送货卡车一天之内要到医院跑好几次？Owens and Minor同时也向公司的客户公开它的账簿和物流成本。在首席执行官吉尔·麦诺（Gil Minor）的领导下，公司引入了可以共享的采购和物料管理流程。这样做的结果是：产品报价更低，公司的利润空间反而更大。这才是真正的协调一致。

离岸外包

除流程再造和跨组织再造，10年内不少企业还将采用或试验第三种实践，即"离岸外包"（offshoring）。这种实践的应用范围越来越宽，工作的执行地点也将继续因它而面临大范围的重新洗牌。

       离岸外包不一定会涉及工作的重新设计，但通常意味着将工作移到一个执行成本更低、质量却更高的国家。这样做的结果是单个公司的成本降低了，竞争力提高了，但"离岸外包"并不遵循传统的提高生产力的模式，并不是每个工作单元的投入都有更大的产出。

       然而"离岸外包"这个现象太重要了，我们无法忽略它，因为事关信息技术能发挥多大的作用。如果没有信息技术，在爱尔兰，保险索赔无法完成；在印度，客户服务呼叫电话无法应答；在新加坡，晶体管设计者无法为台湾生产厂家设计产品。流程的改善和电信技术的提升使信息、货币、服务和产品得以自由、低成本地流通于国际之间。信息技术令全球经济生机勃勃。

       引起争论的问题是，随着本土工作职位的减少，令通用汽车（GM）和其他将工作转移至海外的公司受益的事情，是否依然能令它们的母国受益？毫无疑问，为了更具竞争力，这些公司将继续采用这种做法。而它们所在的国家必须采取措施来保护某些关键技术不致流失。比如说，如果美国的轮船和飞机制造技术都流失到中国的话，它将面临巨大的商业与安全风险。

       工作职位的减少要么是因为生产力的提高而造成，要么是因为离岸外包，或者两者兼有。目前，全球经济体系都在面临这一现象的挑战，不妨让我们重温一下英国哲学家和经济学家亚当·斯密的观点。斯密认为，技术进步可以改善社会福利，生产力的提高最终会让公众受益。同样，在技术发展的旅程中，总有一些无法避免的事情发生。

       在20世纪，像马可尼公司（Marconi）和Edison这样的技术性公司都狂热地追随过斯密的理论。21世纪，微软的比尔·盖茨、戴尔的迈克尔·戴尔和思科的钱伯斯成为了IT界的偶像。他们都非常清楚，如今的技术能够带来双重利益，既把人类活动的关联度提高到一个新的层面上，又提供了获取知识的非凡途径。网络化智能（networked intelligence）时代的技术进步将推动生产力的再次提高。

       与上述主张一样，我也相信技术中"好的"一面。创新和新技术在促进生产力提高的同时，最终将创造更多的就业机会。随着时间的推移，新技术将提高我们的生活质量，但是这一过程的速度取决于我们管理技术的明智程度。

最佳实践的三点经验

如果公司以为购买了信息技术，就可以自然而然地实现流程的变革，这将是信息技术最大的灾难。为了实施重大的流程变革，它们会安装很多软件，并因此而期望变革自动发生。当管理层希望开发大型系统，以此来影响业务变革，但又把工作甩给信息技术部门或外部的咨询人员时，问题的前兆就出现了。

       在这种情况下，公司的各个层面还没有对这项工作获得广泛的认知，系统就已经开发出来了。通常，直到系统开发接近尾声时，组织才会意识到它们真正需要的是什么。此时，为了更好地适应组织未来的运转机制，原来的开发工作被停了下来，又开始重新设计另一个系统。这样一来，将会浪费不少的时间和金钱。

      经验一：    应该先重新设计业务流程，然后再应用技术；至少也要让两项工作同时进行。

       在一家大型医院最近召开的员工大会上，护理部的主管强烈抱怨新的系统和流程增加了部门员工的工作量，使他们无法全心投入到护理病人的工作之中。新的计算机系统覆盖了旧的人工操作系统，却造成他们的文书工作量成倍增加。由于护理人员的短缺，几乎没人来做这项工作。

       如果公司在业务和技术的改进上没有下足功夫，或由于设计不当，原本用以帮助员工的系统反而成为他们的包袱时，这个问题就会时常出现。

      经验二：    在进行流程变革时，必须大刀阔斧，要像秋风扫落叶一样扫除老一套的东西。

       许多管理者没有思考过"流程"的问题，他们认为公司是由客户、战略、产品、服务、员工或组织架构组成的。当然，这些要素对公司而言都非常重要。但是在本质上，公司是由众多流程组成的。一些流程是有关客户和服务的，而另外一些流程则是有关员工的。想真正了解某家公司的生产力，就必须将它的流程层层剥开，了解其做事的方式，然后再思考什么样的做事方式更加适合这个公司。

       如果某位高级管理人员不认同流程的作用，不要试着去改变他的观点。只需告诉他你能让生产力提高到什么程度，接下来在公司找一些明事理的管理人员来支持你就行了。

      经验三：    旨在提高生产力的行动可以是自下而上地发生的，但如果是由高层发起的，推广起来就会更加容易。

原文经许可摘自2003年10月号的Financial Executive杂志(www.fei.org/mag/)。杨彤译。