有一种现象：不论是传统企业还是新兴企业，也不论规模大小，管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋。很难看到其他任何管理理论有这么大的魅力。美国高原资本的合伙人希金斯在谈到商业模式时，说了一句非常决断的话——“回顾我们公司的发展，我们认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。”

 　　商业模式的本质是交易结构

 　　没有一个学科像商业模式这样，对于研究对象都说不清楚。关于商业模式的定义大概有40多种，缺乏共识。我们从2004年开始关注这个领域，那时关于它有30多个定义，猛一看觉得有些讲得挺对的，仔细一想好像又不太对，总是这样似是而非。于是，我们先把30多个关于商业模式的定义打印出来，放在案头，有空就看上一遍，同时不断撰写商业模式案例。当案例写到100多个的时候，两年过去了，突然有一天，脑子里跳出来这样一个概念：某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构，这个交易结构就是人人都在说的“商业模式”。

 　　商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。

 　　过去的管理理论不提交易结构，现在它却变得很重要，是因为技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。

 　　我们构建了一个六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易结构。

 　　定位：企业满足客户需求的方式。

 　　业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

 　　盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。

 　　关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

 　　现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。

 　　企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

 　　六个要素中，任何一个要素发生变动，都会产生新的商业模式。一个公司有好的商业模式，固然不错，但还不如有一套制订商业模式的能力，有商业模式制订能力则不如有商业模式的思维。我们接触过的企业精英管理者，大多不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。商业模式思维就是：做任何事情的时候，先想一想交易结构是什么样子，会与哪些利益相关者发生什么样的交易。这说起来容易，但需要管理者花时间去关注，并通过对一些概念的解读来慢慢培养商业模式视角和思维。

 　　商业模式创新Vs.技术创新：不是谁更重要的问题

 　　国外有一个研究统计发现，人们认为商业模式创新比产品技术创新更重要。但我们不采纳这个观点。商业模式创新与产品技术创新并不是谁更重要的问题，本身就是两件事情，就像问“脑袋和心 脏哪个重要”一样没有意义。

 　　我们更主张：同一个产品和技术，完全可以给它配上很不一样的商业模式，都可以产生出运营出色的企业。当然，其中一定有一个能把产品技术价值变现到最大的商业模式。不管是企业经营者还是产品技术开发者，每当产生一个新的产品技术时，就要马上思考怎么样为它设计一个商业模式，让企业价值能最大程度地变现。

 　　反之，如果先设计出一个商业模式，要想发挥出它的最大价值，就一定要有产品技术去支撑这个模式的实现，也就是说，一个好的商业模式也可以引领产品技术的研发方向。

 　　我们过去说产品技术的研发方案一般有两个来源：用户需求和技术本身的生长路径。企业开发一些新的产品，或者组合一些已有的产品技术去解决用户需求问题，这就变成新的产品技术了，属于用户需求驱动。现在，商业模式驱动是第三个来源，由它来引领产品技术的发展方向。   

 　　商业模式的演化和重构

 　　商业模式的变化有两种：演化和重构。演化，即缓慢地变化，今天多出一个利益相关者，明天又派生出一个来，交易方式可能因此发生各种变化。稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化，就是重构。

 　　演化和重构在方向上，往往遵循着一些规律。一般而言，有从重资产向轻资产转化的趋势。我们不反对重资产，但企业可以想办法让自有资金投入得很少，举重若轻。普罗斯是做工业地产的公司，它在全世界买地盖房子，再租给世界制造1000强企业，它却是个轻资产公司，每到一地都发行一个基金，创造一些利益主体，然后把租金的一部分分给这些投资人，用少量的自有资金撬动了全世界的资源，全球基金将近400亿美元，这就是商业模式的成功。

 　　同时，一般而言，好的商业模式变动都是从高固定成本结构朝着高变动成本结构转移。另一点是，利益相关者角色会越来越多元化。过去顾客就是顾客，设计人员就是设计人员，现在顾客不但是顾客，还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工，甚至投资人。商业模式变得越来越灵活，就像金属液体那样。

 　　商业模式不等于战略

 　　商业模式与战略不同，战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。把同一个模式用于不同的行业，这也是商业模式创新的一个很重要的来源。

 　　大家常说一个模式是B2B的还是B2C的，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。有时，在商业模式上可能是一样的，所以严谨点，要从交易结构来看它们的异同。这样，人们就会发现：在一个行业里有一个模式做得很成功，而另一个企业要想成功的最好办法就是跟这个模式不一样，尤其是在互联网与全球化时代。在传统社会里，一个行业里最后会剩两三家企业，彼此的战略不一样。而在互联网时代，一个行业会剩下很多家企业，每一家都是垄断的，因为它的商业模式是唯一的。

 　　比如，大家说微信免费，所以短信就没戏了，这个假定是有问题的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收费的，第一年免费，第二年收1美元，这两个公司谁打得赢谁？答案是：一定都会活得很好。这意味着，同一行业完全可以有很多模式很不一样的公司。

此外，战略强调的是围绕客户需要、与竞争对手的差异以及提升运营效率，而商业模式则通过交易结构来创造价值，并且通过三个角度，即聚焦镜、多棱镜和广角镜来分析和创造价值。

 　　所谓“聚焦镜”视角是说，一堆利益相关者之间可以有很不同的连接交易结构，可以串在一起，也可以是软硬一体化方式（即每一个利益主体的投入产出我们来管，加工环节交给你们来做），还可以是星型网状的。人们会发现，当采取不一样的交易结构时，能够创造的价值以及利益相关者能够得到的价值是不一样的。同样的业务系统，盈利模式却可能很不同，我们就用“聚焦镜”去看业务系统怎样创造更多的价值。

 　　所谓“多棱镜”视角是指，我们平时分析利益相关者之间的交易，都是用了它的某一个固定属性，比如说顾客，使用了它的需求属性。有了商业模式思维之后，完全可以把利益主体上的其他属性、资源能力设计到新的交易结构当中来。再比如说冰箱，过去交易的是它的功能，但实际上冰箱还可以有美观、装饰的属性，能不能把它切分出来，去单独交易？这些都提供了新的创造价值空间。

 　　所谓“广角镜”视角是指，画一个更大的圈，把别的生态圈内的利益相关者以及这些利益相关者可能从事的活动，比如新的技术、更高效率的业务活动拉到自己的生态圈中来，再通过聚焦镜和多棱镜重新构造。比如说在某一个行业中，做价差的是一个生态圈，做分成的又是一个生态圈，生态圈内的利益相关者既竞争又合作，但生态圈之间则以竞争为主。

与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西。所以，同样的结构，可以用到不同的行业，而战略是不可以的。

 　　商业模式的五重境界

 　　因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们把商业模式升级重构划为五重境界：

 　　第一重，境界最低的就是老产品、老模式，企业只能通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差异化，这是最没水平的。

 　　第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。

上海vi设计公司 　　第三重，在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品，这是更高的境界。

 　　第四重，我们不先产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产品跟它去匹配。

 　　第五重，为利益相关者（不完全是客户）设计商业模式，卖产品给他，这是最高境界。

 　　最后强调，商业模式对全世界的所有的公司都是一个非常重要的事情，而关于它的创新其实是很不容易的。