在重大变革之时，你是不是常常聘请公司外的顾问人员？快速变革的压力常使许多企业过度依赖公司外的顾问，而忽视了原本充分可用的内部资源。产生这一现象的原因在于，经理们通常会向外部寻求专家建议，了解哪些地方需要改进。但是，接下来他们又常常采取完全放权的态度，让对方来决定如何变革（流程层面），以及如何处理与变革相关的人力与文化事宜（人员层面）。

　　假如你的公司里有一些善于处理人员与流程问题的专家，你却并不将他们用于重要的变革设计中，那么他们会有怎样的反应呢？面对被忽视与弃用，即使他们不至于怒火中烧，也会在心底对工作失去动力。这与你期待的变革结果（热火朝天的工作氛围）无疑背道而驰。

　　多数企业都有一些具备优秀素质的内部人员，可以被充分培养发展，为公司的变革出力。如果你聘请外部顾问来设计或实施重要的变革，他们通常没有兴趣为你做这类培养工作。为什么呢？常言说得好，教会徒弟，饿死师傅。因此，你应尽力加强内部人员的能力，以便取得更贴合自身企业文化、工作团队与环境的优秀变革成果。

　　企业要想在今后的日子里继续成长，就该尽力设定目标，做好准备，储备能力，从而使那些必不可少的变革获得成功。你可以通过外部专家来发现需要变革的地方，但应开发出内部资源，来支持人员与流程方面的变革。内部人员比谁都更了解企业的情况，也更容易发现需要改进的地方。提高这些人的能力以实现企业内的成功变革，将是提高变革的投资回报率的最佳途径之一。

　　有两种类型的变革资源可以考虑：参谋人员与一线人员。对于参谋人员而言，可以包括组织发展顾问、变革管理专员、管理层发展训练师、六西格玛专家、项目管理人员、质量或学习专家或人力资源专家等。

　　对于一线人员而言，与变革的决策、设计、计划或实施相关的所有经理都应提高变革技巧，增进知识，做好充分的准备。这些领导人操作的是实际项目，如能提高变革能力，必将使其直接受益。

　　你的参谋团队应对变革有更广泛、更深入的理解，也要有清晰表述的能力。而一线团队则应特别关注实际的应用工具。当你组建参谋团队时，可以把他们培养成服务提供者（内部顾问），以支持你的一线领导人管理好实际的变革行为。在实际的变革过程中，加强内部一线人员与参谋人员的关系，将极大地提升企业的变革成果。

　　确立变革方法，定制培训方案

　　在推行变革时，许多企业并没有一套统一而有针对性的做法。对它们而言，许多方法似乎都可以用来管理变革。但是，这常常会带来多余的行为、低劣的质量、混乱的局面与失准的项目，甚至会在使用不同方法的变革领导人间产生毫无意义的竞争。

　　最好的做法是，选择一套最适合于你自身需求与企业文化的首选方法。以一种包括变革流程与应用工具的方法来实施变革，将使得内部变革能力的培育更加容易。因此，在所有变革教育与现实项目指导中，应把变革方法视作一个核心问题。

　　要精心设计培训项目，为员工深入介绍企业的首选变革方法，并培养其应用能力。针对那些需要了解企业通用的变革方法的不同对象，应为他们度身定制培训方案。

　　相对于负责具体变革项目的一线领导而言，高管人员需要一套不同的接受方式。在企业里，需要接受培训的对象类别众多：高管人员、高级一线领导及项目经理、帮助下属接受并实施实际变革的中层经理、整个员工团队、运用此方法并最终成为内部专家（顾问）的各类参谋团队。显然，当你推行变革时，肯定希望自己的组织发展人员、变革管理与项目管理人员、六西格玛、质量与学习专家更好地掌握变革的方法。

　　即使在那些具备了良好的变革构架的企业中，变革也常因两个方面的原因而遭到失败：首先，变革对企业的要求与领导人的思维及行为模式间存在着差异。领导人必须了解自己对企业有怎样的需求。例如，原先的授权常常通过高层命令的方式来推行。高层所做的不过是在企业里强行实施授权的做法而已。别在变革中犯那样的错误！

　　失败的第二个原因在于，领导人的思维定式使之无法真切地认识到变革成功所需的条件。他们固有的世界观使其忽略了重要的人力与文化因素，并在变革的过程中控制过头，使事情变得更糟。这是一个必须解决的问题。

　　企业建立内部变革能力的成功与否，很大程度上取决于变革领导人的培养与发展。这同样需要他们在思维与行为模式及风格上做出改变。因此，你要为领导人，尤其是那些负责策划变革、推行最佳变革措施以及处理与变革相关的人员与流程问题的主要变革领导人，提供一些个人发展培训。

　　这些突破性培训与上述变革教育的内容是不一样的。其重点应放在那些能通过变革产生效果的思维方式、风格及行为上，而不是实际应用的方法。这类培训在重大的变革过程中尤显重要，并且对高级领导人与内部变革人员来说也同等重要。

　　投身实际项目，提升变革领导

　　要学会领导变革，没有什么比实际项目更好的平台了。因此，你得设计自己的变革方法以支持实际的变革行为。也就是说，要围绕实际的变革项目设计培训方案。根据变革领导人所担负的工作来对其进行指导。将后续行动的重点放在如何切实改进变革结果上。

　　变革项目应成为建立高超领导力的载体，在提高变革领导力的同时提高变革的投资回报率。同样，最佳方法就是在内部资源与一线领导之间建立良好的合作关系，以提高实际的变革效果。

　　当你选定了某种变革方法，准备将其应用到实际项目中时，你需要提供一些有益的教练和指导，以保证内部顾问、项目发起人及变革流程领导人能有清晰的判断。对负责设计、实施变革方案的关键人物，一定要做好指导。

　　在你的培训计划中，应把指导重点放在变革策略及领导者的个人风格与思维上。它能够加强相关人员对变革方法的学习，并确保实际操作的质量。

　　注意，教练和指导并不是变革咨询，应该由你的内部人员来提供实时的咨询。而他们的教练，无论来自公司内部还是外部，应阶段性地优化其业务能力与绩效。在这样的情况下，外部教练应被用来具体提高你的内部人员的能力。换言之，他们的任务是指导你的顾问人员，而不是自己来做顾问的工作。

　　企业应帮助内部变革人员更好地领导变革，建立起活跃的关系网络，使其能相互认识并定期沟通想要尝试或学习的东西。要通过定期的现场诊断来研讨实际项目，明确哪些做法是行之有效的，哪些则是最好的变革措施。然后，这些实践经验可以被推广到所有的领导者中。还可以将最佳方法制定为实施标准，将其与绩效目标、考评及奖励联系起来。

　　如果你采用的是多项目整合策略，那就应在每次重要的会议结束后，实行现场诊断。一线的项目领导可以参加这种项目综合会议，然后他们的内部参谋人员应在此基础上，讨论如何加强并改进各种不同的操作措施。

　　适应文化差异，协调其他举措

　　由于许多大公司或跨国企业的分支机构分布较散，因此它们建立起了一些节约成本的方法，来分享或取得有关变革领导的信息。最常见、也最实用的机制便是建立一个内部互联网，将各种变革工具、最佳措施、文章及与领导力相关的资源集结其中。

　　跨国企业要知道如何适应各种不同的文化，为其量身定制变革的方式。文化差异是决定变革成功与否的关键因素。一些企业在策划首选的变革方案时，会召开全球性的设计会议；一些企业在进行培训、沟通及现场诊断时，会召开全球性的交流会。在不同文化背景下，变革方法若想获得成功，就要尽量依靠文化，而不是强迫它们接受统一的标准。

　　最后，当你设计自己的变革方法及内部资源开发策略时，应考虑如何将其与企业内的其他行为联系起来。这些行为可能包括各种管理层发展项目、教练和指导项目、新员工入职流程、绩效管理系统、奖励与激励方法、项目管理标准、业务计划流程与领导力研讨会等。

　　这些都是适用于宣传变革方法和你对变革领导力的期望的现成途径，企业应即刻加以利用，或至少在最初的两年内充分利用。首要的一点是，应保证这些措施的目标或需求与变革领导策略的成功要件息息相关。

　　如果你的企业里尚没有合适的内部资源，而且你正面临着旷日持久的重大变革，不妨考虑聘用并培养一些有能力的内部人员，帮助他们学习、领导并支持一线领导人成功推进变革。如果你已有了这些资源，就请充分加以利用。若想让他们更深入地了解自己的工作，并掌握必须的工具，可以考虑聘用一些外部的变革专家，帮助他们建立一套变革领导力开发策略。要让外部专家帮助你开发内部资源，而不要总想着把他们的变革方法与操作诀窍弄到手。

　　原文经Being First Inc.（www.BeingFirst.com）许可，摘自该公司创办人Linda Ackerman Anderson和Dean Anderson发表在其月度电子通讯Results From Change（www.resultsfromchange.com）上的How to Build Your In-House Change Resources to Maximize Your ROI from Change一文。欲阅读原文，请登录//www.beingfirst.com/changeresources/articles/200310/。Being First, Inc 2003年登记版权，金吉吉译。 Linda Ackerman Anderson和Dean Anderson合作开办了Being First, Inc。这是一家为财富1,000强企业提供变革指导的培训与咨询公司。他们还曾合作撰写了名为The Change Leader's Roadmap与Beyond Change Management等著作。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。