坐在北京西长安街远洋大厦的办公室里，张荣耀谈到十五年前刚创业时的场景，犹如昨日。

　　十五年前，迫于生存的他，用七拼八凑的钱在西四路口租了一间四十平米的店面，用自己研究的手工清洗皮衣的方法做擦洗皮衣的生意。“小店取名荣昌，取‘繁荣昌盛’之意。”张荣耀回忆道。

　　如今，荣昌从一家四十平米的小店发展为在全国拥有四百多家洗衣网点的专业洗染集团，并以每年翻一番的速度持续增长。荣昌“繁荣昌盛”的背后，无论是早期对商业模式的探讨，还是后来的管理体制优化，加盟商都是伴随荣昌发展的重要伙伴。多年来，如何与加盟商共同把“洗事”做大，也成为张荣耀每天思考的主要内容。

　　以加盟方式求发展

　　从西四洗衣店获得第一桶金后，张荣耀决定用连锁合作的方式做技术转让。当时张研制出的“荣昌皮货返新乳剂”是市场上唯一的手工清洗皮衣技术。通过与合作方的品牌联营、技术转让结合产品包销，他成功在全国发展了200多家连锁店。

　　回想那段经历，张荣耀认为最重要的是推广了荣昌的品牌并扩充了创业资金。但因为当时整个市场对连锁概念不够成熟，张与加盟商的合同也不甚严谨。在合作双方主要动机是利益驱动的情况下，合作过程中也出现了一些不规范的行为。

　　随着市场上的皮衣越来越高档，张荣耀的配方已不能解决顾客的需要。1996年，张去意大利寻找解决办法，引进了国内第一台能洗皮衣的干洗机，开始做洗衣设备的经营。因为市场的空缺，张引进的意大利伊尔萨洗衣设备十分抢手。很快，荣昌洗染就正式成为伊尔萨在中国的总代理。有一个数字可侧面反映当时伊尔萨设备在国内的火爆程度：意大利伊尔萨厂在中国市场的推动下，从当地一个年产值不足2,000万元人民币的小厂一跃成为年销售额达到2亿元人民币的洗染设备企业。

　　同时，荣昌洗染在北京地区发展以生活店为主要模式的洗染连锁。在市区内收取顾客的衣服，统一送到市外的厂区进行清洗。这样的生活店当时有20多家。

　　可以看到，在上个世纪90年代初期，洗衣行业在国内的发展还只是“小荷才露尖尖角”，张荣耀和加盟商们以利益驱动的商业行为，不仅为自己的继续扩大打下基础，更重要的是成功孕育了国内的洗衣市场。当市场对机洗技术广泛认可，更多的人有能力享受洗衣行业带来的便利的时候，张荣耀认为，机会来了。

　　1999年，张荣耀正式开始以“荣昌”品牌做洗衣店特许经营，并在北京投入巨资打造旗舰店，仅百盛一家店就投入了200万元。为了更好地建设特许经营体系，张广泛寻找这方面的书籍和专家，无奈当时国内鲜有懂行人士。一次在图书馆，他看到人民大学某教授写的特许经营著作，如获至宝。于是请来这位教授与法律专家一起，为自己编写第一个特许经营合同和技术手册。

　　张荣耀将1999年对洗衣店的特许经营看作自己的二次创业。荣昌洗染因为其多年的品牌打造也很快得到了社会的认同。用张荣耀自己的话说，“当时想要加盟的人都要排队”。从1999年到2001年，荣昌洗染在全国发展了100多家洗染店，并以每年60到70家的速度扩张。

　　处在快速扩张时期的荣昌洗染，当时对加盟者的要求并不严格。随着竞争者的崛起和市场的成熟，从2002年开始，张荣耀将眼光向内，开始对荣昌的内部管理体制进行改造。他高薪聘请就职于麦当劳等一些国际连锁企业的高级经理人到公司工作，请来法律、营销等方面的专家做公司的外聘顾问，并派遣一些高管求学深造。在逐步建立考评监督等系列体制的同时，荣昌和加盟商的关系也发生了变化。

　　将内部管理标准化

　　如今的荣昌洗染，更要求加盟者对企业使命和文化的认同，而之前是否具有创业或从商经验并不重要。经过十多年在市场中的打拼，张荣耀将“打造百年老店”作为可持续发展的目标，把“老老实实做人，脚踏实地做事”作为约束自己和员工的标准。

　　张荣耀认为，洗染行业发展到现在，早已经脱离了原来的跑马圈地时代，只有脚踏实地负责任做事才有出路。为了在员工中根植自己的想法，张荣耀曾在一年中连续开除了三位员工，他们有的私自允诺加盟者不必参加总部统一的培训，有的擅自与不合格的加盟申请者签约，而这三位员工曾经为公司创造一两千万的收入。“影响公司品牌的员工，哪怕能带来业绩，也绝不留情。”张荣耀说。

　　标准化是荣昌洗染得以发展的基础。2005年，张荣耀在企业内推广“二一二”考评系统，即“用好两个指数（顾客满意指数、加盟店满意指数），推行一个体系（加盟店考评体系），落实两力（品牌凝聚力、品牌影响力）”的运营体制。其中加盟店的考评体系是评估加盟店和总部、和顾客、和其他加盟者以及加盟店内部员工之间的关系，由总部的督导中心根据新闻媒体、顾客反馈、员工流失率等综合评定出来，每个月对各加盟店进行评比，得分最高的前几家店会有金额不等的奖励，同时各加盟店也会在网上看到公开的评比情况。

　　张荣耀坦言，因为公司在这个行业处在领导地位，国外也没有可以直接借鉴的企业，在推广标准化方面荣昌还在努力的过程中。洗衣行业的标准化应该到什么程度？他以熨衣服为例说，从顾客的角度，也许先熨左袖还是右袖没有太大影响，但为了减少出错几率，在员工培训时荣昌对熨衣顺序甚至熨衣时间也作了规定，要求员工按规定执行。

　　为加盟者提供充分支持

　　仅把衣服洗好熨好是不够的。为了更好地打造荣昌品牌的差异化竞争力，张荣耀要求各加盟店在各地区总部直营店的指导下做好服务，通过人情拉近和顾客的距离。

　　吴建军是荣昌洗衣北京远洋天地店的老板，也是远洋天地楼盘的业主。新房入住以后，他看到该小区缺少大品牌高档次的洗衣店。虽然之前没有在洗染行业的从业经历，吴建军还是抱着试试看的想法加盟了荣昌洗染。2003年9月，吴建军的洗衣店顺利开张了。

　　随着小区商圈的逐渐完善，2004年，大小四家其他品牌洗衣店相继在吴建军洗衣店周围建立，激烈的竞争由此开宣传画册设计始。

　　面对竞争，与总部的沟通对吴建军帮助很大。每隔一段时间，吴都要去总部参加集中培训，培训的内容包括市场营销、技术、服务等各个方面。有时总部的员工会到吴的店里做指导，比如如何处理顾客的一些问题；促销牌应该放在什么位置，既能引起顾客注意，又不会妨碍业务的进行等。

　　为了让顾客感觉贴心，吴建军在店里推出一些便民服务，比如上门取衣、免费钉纽扣和改裤边等。发现顾客把物品落在衣物口袋里，不管多么贵重的东西，吴建军都叮嘱员工第一时间给顾客打电话，物归原主。

　　营销是保持竞争力必不可少的手段。每个加盟店在开业之前，荣昌总部都会为他们量身定做营销方案，并根据不同时期的情况进行指导。在总部的建议下，吴建军每个季度都会联合小区物业搞一些公益性活动，推广小店服务的同时，也加深了和各个业主的友谊。

　　“通过经营这家店，我体验到了洗衣的乐趣，做得非常开心又有收获。”经过三年多的用心投入，吴建军的荣昌洗染店顾客只增不少，效益一直不错。而旁边的竞争者有的已经关门大吉。

　　事实上，因为在洗染行业已经有十五年的从业经验，总部的经验对一些新加盟者来说有着重要的指导意义。张荣耀举例说，一个潜在加盟者前来咨询时，他都要就选址、营销、运营计划成本甚至加盟者的住所提问，比如所在小区的规模、准备投入的营销费用是多少、计划员工工资占营业额比例是多少、水电费占营业额比例是多少等等，同时自己也会提供给加盟者一些参考数据。

　　对于现在的张荣耀来说，加盟者的数量不再重要。他更关注的，是加盟者能否通过荣昌获得自己的利益，进而有更好的发展。因为他知道，加盟店的成长推动着荣昌洗染的成长。时至今日，荣昌洗染400多家店铺有80%是加盟店。不过张荣耀并不满足，更高更强的目标驱使着他。未来两年内，荣昌洗染计划在全国再开上百家店，最大化地满足顾客便利的要求，并为企业未来的上市做好准备。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。