美国加州Pebble Beach (卵石滩)高尔夫球场风光旖旎、充满了传奇故事，实为高尔夫球手的一个圣地。同时，它也是成就，特别是是日本商业成就暴殄天物的真实写照。

    日本银行以8亿美元买下这个球场，又以5亿美元卖掉，转手之间损失3亿美元。这个故事已成人们茶余饭后的话柄。企业战略大师Gary Hamel（汉默）利用这个故事来反证他一个观点，即资源并不能代替想象力。他在总结这个故事时警告道："财富令人愚蠢。巨大的财富使人彻底愚蠢。"

    在20世纪七、八十年代日本企业的鼎盛时期，没有人会说他们愚蠢。战无不胜的产品、竞争对手的嫉恨、专家学者的挑刺，这一切说明了没有什么人能比日本企业更成功。

    然而上海vi设计公司，突然有一天，日本企业面临着前所未有的失败前景。其原因不仅是因为经济衰退，与全球其他大企业一样，它们失败的原因还包括：成功令它们过于相信自己的战略、在新的竞争举措面前不堪一击、过于依赖自己长期以来的成功模式。

    "成功的体制、策略、企业组织和经营方式之所以失败完全是因为他们取得了成功，"日本Gakushum University（编者译：学春大学）Ken'ichi Koyama（小山健一）教授在Look Japan（编者译：日本了望）杂志说道，"如果你取得辉煌成就，就不会轻易放弃带来成就的东西。随着事态的发展变化，不做适当的调整，就只能失败。这就是成功的悲剧。"

    事实已经证明，日本不可能象70年代石油危机时一样，只要通过改善生产力和质量，或者只要坚守自己传统的经营方式，就可以渡过严重的经济衰退。

    长期以来，终身就业、按年资提升、自动加薪以及以共识为基础的决策方式，这一切已经成为战后日本社会契约的支柱。它们在日本经济奇迹中立下了汗马功劳，但现在却受到四面围攻。

    《日经新闻》对日本450家公开上市公司的高级经理人所做的一项调查表明，绝大多数接受调查者都质疑日本传统的就业方式。他们认为，日本企业除了进行彻底的变革之外别无他法。

    丰田就是勇于实施这种变革的一个典范。3年前，该汽车制造商宣布，它很快将对其设计师实行一年聘用合同制，以后再根据业绩续约。此举在日本企业界引起轰动。《经济学人》（The Economist）杂志称，此举是"对日本企业界最受尊崇的传统[终身就业制度]一次彻底的打击。"丰田的行动似乎证实了，这一制度虽然在经济快速增长时期的确奏效，但现在却成了一个包袱。

    取而代之的是，各企业都建立起新的体制，其中包括以业绩为基础的提升制度、自上而下的管理方式以及根据业绩和对底线收益的贡献来评定和聘用管理专业人才。另外，企业还建立起一种鼓励冒险、加速决策的企业文化。

    当然，一些领先企业的首脑也开始偏离传统模式，并非偶然。丰田行政总监Hiroshi Okuda（奥田弘志）是30年来第一位非丰田家族成员的经营者。他是一位直言不讳的反偶像崇拜者。据说，当记者问及他对终身聘用制的态度时，他的回答是，"丰田不是一家慈善机构。"

    索尼公司的老板Noboyuki Idei（井出信一）则展现了《国际先驱论坛》（International Herald Tribune）报所称的"敢说敢干的风格，与传统日本管理中谨小慎微、寻求共识的管理方式大相径庭。"他的敢说敢干大多表现在勇于参与索尼公司从来未敢轻易参与的冒险事业，如电视卫星广播事业等。

    东芝公司的Taizo Nishimuro（西村太佐）是东芝第一位在美国生活过的总裁。他在美国生活过14年左右，是学多媒体出身的，而不象东芝以前的总裁一样大都是学重型电气设备出身。现在，为了加速公司发展，他正带领东芝踏入信息技术和通讯等以前从未介入过的领域。

    还有一些闻所未闻的小企业也在使日本的管理方式大为改观。经济学人集团（The Economist Intelligence Unit）称，个人电脑生产商Akia（编者译：亚凯）、销售Print Club（编者译：冲印快）成像设备的Atlus（编者译：雅图）以及牙膏供应商Sangi（编者译：三祺）等三家公司都在"做日本人十分看不起的事，它们把自己大部分的生产转包给更有名的大企业。"

    《财富》(Fortune)杂志报道，其它企业也从不同方面动摇了日本传统的管理模式。从事工业测试测量设备生产的Yokogawa Electric（编者译：横川电气）采用了一种叫"子弹火车思维"的方法，即以团队为基础的产品开发法。这种方法非常类似于建立子弹火车系统的方法。Nippondenso（编者译：日本电送）"拒绝接受企业必须超出顾客期望的观念，"从而减少了自己的产品线。

    下面要讲的三个例子说明了日本企业不同的变革方式。其中两家公司代表了日本传统经营的核心观念。另一家公司则展示了开创新型企业经营的先驱的风采。把这三个案例放在一起，则对当今所谓的"日本式管理"做了一番全新的阐释。

泡沫经济后的丰田：
初学舞步的巨人

    "在这个国际竞争的新时期，我们必须采取步骤，确保我们这个国际大企业不断取得成功，"丰田行政总监奥田弘志说道。

    这番言论初听起来你会把它当成企业套话而不屑一顾。但是，当你意识到说这番话的人是一位成了管理界风云人物的企业首脑，而他说的正好就是在他这位现任行政总监看来自己企业所欠缺的素质：全球竞争力，恐怕你就不会这么认为了。

    这不是我们所熟知的那个丰田了。或者更确切一点说，世人并不真正了解丰田。丰田公司这位冲劲十足的领导力图要纠正这种局面。他希望通过打破丰田公司的日本式形象、改变其管理风格，从而建立起一个真正的国际形象，让更多丰田汽车占据世界市场。

    虽然丰田是个庞然大物，却展现了日本企业的灵活和实用主义态度，很快重组了自己以适应时世的变化。奥田与其高层经理那种很有远见的冲劲不象是一个保守的日本重工业生产商所能表现出来的，倒更象一些非主流创业者。

    这种娴熟的技艺非同小可，因为丰田在奉行淡泊哲学的本国商界依然保持着曲指可数的领先地位。丰田公司主席Shoichiro Toyoda（丰田助一郎）仍是日本经济团体连合会或称经团连的主席。加之，正是因为丰田是企业翘楚，必须考虑团体责任，所以观察家预计企业的变革不会太快。然而，丰田却以罕有的活力大刀阔斧地行动了起来。

    变革是迫不得已的。海外市场比国内市场有更大的增长潜力和利润，而且日本的经济前景依然惨淡。在日本国外生产、销往全球的汽车比例不断上升，从1994年的48%上升到1996年的60%，预计到1998年将达到65%。由此看来，公司未来的财源无可置疑地在于国际市场。因此，国际化已成了生死决策，而不仅是公关宣传。

    "国际化"在日本是一个颇受欢迎的热门词。许多企业不管它是否适用自己，任意加以滥用。到目前为止，用实际行动来争取加入国际企业社会的公司并不多见，丰田即是其中之一。

    公司在"加强本地化"、"增加进口"基础上实施的全方位国际化计划起始于两年前，现已初见成效。最近，丰田又开始了"全球最优化采购系统"以帮助公司选择最获竞争力的供货商。《商业周刊》（Business Week）将整个这一行动称为"可能是汽车史上最具冲劲的海外扩展计划。"

    具有讽刺意味的是，丰田雄心勃勃的国际化计划，部分意味着要转向某种形式的本地化，如在每个国家聘用更多当地人才、更多地使用当地的材料和服务、销售更多当地产品、与所在国的社区邻里更紧密合作。同时，公司还增加海外投资，积极进行技术转让，在原来本地化较为困难的地区建立区域零配件生产和分销项目。

    换句话来说，丰田使自己和自己的产品比以前任何时候更加贴近自己的直接市场。

    奥田说，为了让设计出来的车型更符合每个市场的不同需要，丰田专门为每个不同国家设计出价格更低廉、更方便当地用户的汽车，而且不销往其它地区，如印尼的Kijang（编者译：吉祥）车、泰国的Soluna（编者译：索露娜）、欧洲的歌露娜（Corolla）、北美的Sienna（编者译：仙娜）面包车。在开发流程中，公司都要安排当地设计师和工程师参与。

    同样是为了适应当前的世界潮流，丰田还注重研发和大量生产环保汽车。例如，公司计划于1998年在日本、美国和欧洲推出一种价格适宜的电动车。

    公司的管理层希望，这些战略不仅能够使他们更好地适应其市场的需要，同时还要使顾客更好地了解公司。

    海外市场执行副总裁Akira Yokoi（横井明）说："日本企业通常善于经营运作，却不善于向公众阐释自己的业务活动。"这种自白说明丰田正在形成一项新的透明策略。"为了与我们致力于成为国际化公司的目标同步，我们打算采取一种更开放的态度，公开更多信息。我们希望了解业务所在国，也希望他们了解我们。"

    丰田的全球化战略包括重新为企业架构和策略定位，精简人员和业务以加速行动。"我们必须从日本的标准过渡到国际标准，"横井说，"这不太容易，因为这意味着要改变一些基本管理原则。我们正在变革，但这并不是件简单的事。我们需要更多时间。"

    奥田和横井的早期职业生涯都在亚洲其它国家工作过，奥田在马尼拉，横井去过曼谷和雅加达。公司的员工把他们称作"亚洲死党"，其中还包括其他一些高层经理，因为他们在亚洲其它国家的工作结束后，依然与这些国家保持着联系。许多观察家认为，他们在国外的这些有利经验同时也为丰田今天迈向真正国际化的努力做出了贡献。

    现在，公司中许多传统的日本管理方式已被跨国界的方式所取代。公司改革了其薪酬政策，彻底理清了其等级架构。员工的薪酬是依据业绩，而非年资来确定。员工都要自己制订自己的事业发展计划，而不能靠论资排辈来升职。一些中层管理被祛除以加快行动速度、改善交流。

    "我们的重点已由论资排辈转向业绩，以便更恰当地奖励员工的贡献，"奥田说道。同时，员工有更大自由度追求自己的事业发展目标和新的业务设想。

    "我们在企业组织中砍削了一些层级，"横井接着说道，"这样，决策起来更快，一个团队可负责不止一个项目，而是可以同时处理两、三个项目。"

    丰田是一个以超高效地消除浪费而著称的企业，被称作"改变世界的精练机器"。它在进一步精简业务运作中表现出了非凡的能力。"在经济泡沫爆裂之后，丰田的销售额一度下跌，"横井回忆道，"利润一度由历史最高点的7,000亿日元下降了10%，只得700亿日元。当时，我们认为，这部分是因为我们的管理层超重了，需要采取具体的措施，节省成本、增加效率。"

    丰田细察了从生产到销售的每一个运作流程，以便发现在哪些环节可以削减开支、祛除浪费、加快流程。"现在，我们更精练、更高效。例如，我们开发一种新车型的时间可以从36个月减到18个月。"这虽然不如新闻界所说的，丰田开发Ipsum（编者译：易布斯）小面包车只用了15个月时间，但足以引起其竞争对手的恐惧，因为他们通常要用两倍于此的时间才能开发一种新车型。

    "丰田应该象一辆子弹列车，"横井颇有哲理地说道，"子弹列车每小时可以走200到250公里，因为车身的底座牢固，基本系统极佳。丰田也必须建立这样的结构，以最高的效率参加竞争。"

    在横井看来，目前的改革标志着丰田重又回到早期创业时代。"在初创时期，丰田是一种冒险事业。其基本理念使它具有冲劲、行动快捷，"横井说，"后来，丰田变得如此庞大，行动却缓慢起来。于是，我们认识到，要继续发展，要在21世纪保持赢利，我们必须回到公司初创时期的心态，重新拿出孤注一掷的勇气。"

日本钢铁公司：
动用"精简先生"

    在东京南面横须贺的海面上浮有一个巨大的平台，叫作"超级浮船"工程。这个巨大的钢铁结构有3个足球场那么大，是用来弥补日本土地资源匮乏的大型工程项目之一。

    令这个项目更为生辉的是，Nippon Steel Corp.（编者译：日本钢铁公司，简称NSC）是领导该项目开发的主将。这个大胆项目对NSC来说，是一种彻底的蜕变，是一种打破其传统业务和淡泊哲学的蜕变。

    这已经不是NSC进行业务多元化的初步尝试。早在泡沫经济时期，它就在日本南部建立了一个未来时代的主题公园。不过，公司经理人认为，现在公司在选择项目时会更为谨慎以确保充分利用好公司的长处。

    "我们整体上是个生产企业，"集团规划总经理Kiichirou Masuda（升田吉一郎）说，"这是我们的长处。我们擅长生产，因此我们在选择新业务时必须反映出我们的专长。"

    如今，NSC拥有232家相关企业，在849种业务中有投资。钢铁生产占公司业务的59%，但公司有意将钢铁生产和其它业务的比例下降到50:50。

    显然，NSC不想再有什么失误。日本泡沫经济爆裂、日元升值以来，日本的钢铁业经受了严重的打击。经济增长放慢令日本国内的钢铁需求量下降，而海外市场越来越多地倾向于其他国家钢铁生产商价格更低廉的产品。

    日本钢铁公司深知，要成功地与全球其他钢铁生产商竞争，惟一的出路就是使自己更精练。升田吉一郎坦言："早在泡沫经济爆裂之前，我们就意识到使自己在各方面都精练。"

    不管是不是巧合，泡沫经济爆裂正好与日钢10年中期管理规划的第3阶段相吻合。为了重新取得竞争力，这个10年规划囊括了公司有史以来最具体的实际行动方案，要求进行大规模的结构调整、减少开支30亿美元（是公司运作成本的15%）。日钢的目标是要把运作成本降到其最近的竞争对手南韩Pohang Iron and Steel Co.（编者译：浦项钢铁公司，简称POSCO）的同等水平。

    据称，目前的改革是公司总裁Takashi Imai（今井高士）的精心杰作。今井是日本闻名遐尔的"精简先生"。人们普遍称赞他的理性、实用和利润意识。对于一个以保守、尊重传统胜过崇尚进取和敏锐的市场嗅觉而著称的企业来说，这无疑是一缕清新空气。

    今井把公司的思维模式从"钢铁是国家的生命线"改变成"钢铁是一种商业产品"，从而反应上海品牌设计了公司目前力图兼顾社会责任和利润的价值取向。

    今井把总部的运作精简到只剩最基本的部门，多余的人员全部分派到分支机构和新的业务部门。甚至连日本公司中最常见的"配角"，前门咨客都给祛除了。

    就在这个时期，NSC的人员从1987年64,100减少到经济衰退期的40,600人。"我们从1975年起就意识到需要精简人员以提高竞争力，"升田透露道，"1970年，我们的员工总数曾达82,100人，而且所有的人都是从事钢铁生产。从那时起，我们就开始有系统地裁减人员。现在，我们的员工数是40,600人，分布于我们所有的业务部门。从事钢铁生产的现在只有30,000名员工。"

    今井同时还推行起现行的自上而下管理模式，鼓励高级经理自主负责，为低级经理提供指导。

    公司还祛除了传统的4级管理层级，推行2级管理架构以加强直接交流和责任感。原来中层管理界线分明的3级架构没有了，所有的中层管理人员被称作小组领导或经理，直接向他们各自部门的负责人汇报。

    NSC还为每一种主要产品设置了一个生产运作的负责人，叫运作部长，全面负责该产品的生产和收益并直接向公司总裁负责。这一新体制祛除了平常集体决议的必要，确保直接负责产品的人根据实际情况决策。

    这一系列的变革很受股东欢迎，现已初见成效。公司连续两年成为日本获利最丰的企业。在此之前，日本所有的钢铁生产商，包括NSC在内，都宣布亏损经营。

    曾经承担民族振兴重任的NSC，其过去的角色有利也有弊。它对国家的那种强烈责任感使公司有了"灵魂"。然而，观察家们认为，公司在保护自己的市场份额时没能表现出自己应有的快捷。

    升田说道："如果翻开我们公司的历史，就会看到日本的经济与日钢的财富一直都是紧紧相连的。如今，许多人认为，日本的经济要发展，还必须克服泡沫经济时代带来的许多负效应。在这一点上，日钢没有办法把自己和国家绑在一起。"

小野水城：
不同不般的人物

    在过去20年中，大东京市的中学女生中有一大人生快事：吃薄饼。28岁的Minami Tate（城美并）很好地代表了日本几代女性的想法。她说："我读中学时，在原宿吃薄饼是件非常时髦的事。每个女孩子都爱吃。"

    如今，这些女孩子消费的薄饼已成了一项年营业额达1,650万美元的生意，不过，她们还没有让这生意的业主Mizuki Ono（小野水城）发达到成为国际知名人物。但当时Konosuke Matsushita（松下盛之助）、Akio Morita（盛田昭夫）和Sochiro Honda（本田宗一郎）也并非家喻户晓的名字，只是后来才有了大的发展。

    尽管在经济衰退的怂恿下，新一代日本人更果敢地向旧传统发起猛攻，但对于标新立异的人，日本依然十分藐视。

    小野正是一位不同一般的人物。在大多数日本人眼里，他从一开始就不具备商业成功的基础。他不过是大东京郊区一所公立中学的高中毕业生。第一份工是在一家名不见经传的大陆餐馆做事，后来餐馆很快就倒闭了。换句话来说，小野没有一所好学校的门第，因此也就没有日本名校为其毕业生开发的宝贵关系网络。通常，日本著名企业都要求它们的新员工或商业伙伴名校出身。

    事实上，小野没受正规的大学教育这一事实以及日本企业的做法正好为他打破了许多条条框框。他慢慢摸索出了自己经营企业的方法，几乎全然不顾日本企业通常遵循的死板规则。

    他不是有样学样地发展其管理技巧，而是凭直觉把自己放在顾客和员工的位置来考虑他们的想法和需求。他靠贪婪地吸吮书本知识和反复的尝试来取得其商业洞察力。他开发新产品，完全是靠从旅行、书本和敏锐的观察力中得来的灵感。一句话，小野任其想象力自由翱翔。

    结果，小野想出了无数别具一格、赢利颇丰的创意。他于1977年引进法式薄饼。今天，这种薄饼已成为日本年轻人的日常小食。他那淡蓝色的薄饼屋已成为东京时髦的街头一景。20年来，吃薄饼在大东京市及其周边地区的中学女生中成了一大人生快事。

    "20年前，没有人知道薄饼是什么。我在一本关于法国的图画书中看到了这种东西，当即感觉到这种饼很合日本口味，"小野回忆道，"这种饼样子好看、味道可口、名字也挺有趣味。"于是，我做了一个办薄饼店的商业计划，大约需要3,000万日元资金。

    小野找到当地一家银行，向其经理阐述了他的想法。由于担保品不够，而且又是游离于日本商界之外的商场新手，他很快被银行拒之门外。

    小野并不气馁，直接找到这位经理的家，在严冬季节守在他的门外，希望能说服这位经理贷给他这笔款。他在这位经理的家门口耐心地守候了36个小时，最后经理觉得小野是非常认真的，于是同意给了他货款。

    小野用贷款在东京时髦的原宿区找到一个最好的当街铺面，并且尽可能地装饰得飘亮诱人。他说："我的这种食品全靠形象。当然，食品的口味要可口，但不一定要好吃得不行。对于我的目标市场来说，重要的是他们在买我的薄饼时的感觉。他们吃薄饼，自我感觉不错。这就是我的卖点。"

    现在，小野已扩展到房地产、零售店室内装修和礼品、家具设计，还有人才管理咨询等领域。在他所有的业务领域中，其成功的战略并无二致。

    了解市场。小野始终坚持了解自己的顾客是什么人，确保打入自己的市场。他认识到，一种食品要想受到大众欢迎并保持强势，必须能够吸引日本年轻女性，因为她们是日本潮流的领导者，她们有时间和丰富的零花钱。因此，他的薄饼业务完全瞄准日本学生和爱赶潮流的年轻人。他的业务经营点也都选在这些人的休闲处。

    虽然薄饼在其他国家并没有一个很考究的形象，但小野认为，在日本为它树立一个"精巧"的形象设计很有用。他把店面装饰成淡蓝色，到处布置着许多孩子们崇拜的偶像，并且给店铺取上一些很有趣味的名字，如天使之心、草莓屋等等。

    "如果我在一家精致的啤酒屋卖薄饼，也会有一些人一样喜欢吃，"他说，"但是，如果我没有抓住自己的目标市场，同时损失一些其他的潜在顾客，薄饼就不可能成为一种时尚食品。要想吸引每一个人，你就不可能完全取得你目标市场的信任。从一开始，我们就非常清楚自己的顾客是谁，为什么要卖产品给他们。"

    另外，小野很准确地认识到，他的市场随着青年时尚杂志的变化而变化。所以，为了推介他的产品，他孜孜不倦地拜访东京的杂志编辑部，给值班的工作人员赠送薄饼品尝。他的努力终于得到回报。一家发行量很大的杂志报道了小野的薄饼，于是其他的杂志也跟风报道。他的薄饼一举成名。小野自己也频频出现在报刊杂志和电视中。后来， 人们干脆称他"薄饼先生"。销售量轻而易举地翻了两倍，并且从此扶摇直上。

    不断推出新的产品。小野很有技巧地运用新产品和营销技巧来留住顾客。

    当人们对其普通水果薄饼的热情刚要开始减退，小野随即推出冰激凌薄饼产品，又一次夺得了一个日本第一，从而重又夺回了自己的市场份额。接着，他又推出了一些其它的创新甜品，如苏打刨冰、彩色刨冰、冻果冰。现在，这些甜品已成为日本青年的日常小食。"我所有的新产品一开始都遇上了一定的阻力，因为这都是些未经检验的创意，而且人们很难想象从事冒险的非传统事业可能会带来什么样的后果，"小野回忆道，"不过，我一点都不犹疑。我要做的就是找出自己的顾客。我总是问自己，如果我是个女孩，会不会喜欢这种产品？如果答案是肯定的，我就信心十足。"

    瞄准未曾涉足的强劲市场。小野招聘的人都很年轻，愿意努力工作。他给他们培训，教他们完成自己的职责。

    "日本的大企业绝对不会聘用这些人来做管理职位，"小野说道，"我自己有过这种经历，知道想要一个发展机会却因为没有学历而得不到这种机会的心情。"

    小野对自己的招聘原则从来没后悔过。"只要我认为某人有潜质，就不会考虑学历之类的东西，"他说道，"这些人都想找一个发展机会。如果得到了这样的机会，他们就会加更努力地把工作做好，而且实际结果几乎一无例外地十分突出。"

    小野把全职和兼职员工的培训交给一家人力资源公司负责。他们每年要举办30到50个研讨会，费用每年约需1,000万日元。

    提供一个轻松的工作环境。"许多日本企业的工作环境十分严谨，"小野舒适地坐在自己的一间办公室里，一边欣赏着背景中播放的爵士乐，一边说道。"太过严谨的气氛无法令员工轻松下来。这样，他们就会把工作当成给他们薪水的事来做。不过，我认为，员工心情好对公司非常有利。所以，我尽力让员工在一个舒适的环景中工作，要他们喜欢自己的工作职责。"用日本人的标准来看，小野公司的规章制度很灵活。每个员工都可以有自己的工作方式，而且只有在前台服务的员工才需穿制服。

    采取积极参与式的管理方式。小野依靠受过培训的办公室员工、一台随时靠得住的奔驰车（Mercedes Benz）、两个手提电话、两个传呼机和贴在汽车挡风玻璃上的记事簿，积极参与手下4间公司、3个商店和4个餐馆的管理（另外还有几项投资正在筹划之中）。他经常去所有的业务点，与所有的主要客户和同事保持密切联系。所有的交易都由他亲自结单。所有重要的文件，他都亲自保管。甚至连商店出售的商品，90%都是他亲自选定的。

    他如何才能做到这一点呢？"我睡得不多，"他说，"对手边所有的业务都全神贯注，所以在不同的时间段里对每一单业务都能100%地投入。"

    他的经营观很简单：别理什么专家学者。经商需要别具一格的手法。如果自己没有新鲜玩意儿，就不要打入一个行业。否则，你面临的竞争会太强。

    在日本，举国上下的企业经理和企业家都在遵循着这一信条。抛开那些所谓的日本式管理等陈词滥调。日本的经理人正在开创着新的管理模式。

    C.O.C.著，周鹏译。

    作者Christine O. Cunanan系本刊英文版驻日本的特约编辑。