2006年12月14日，《世界经理人》杂志在北京举办了“2006中国十大管理实践”论坛。200多名经理人听取了嘉宾演讲并就具体管理问题进行了热烈讨论。

　　在论坛上，《世界经理人》杂志总编辑刘澜公布了2006中国十大管理实践的名单，并对2003年到2006年的十大管理实践进行了分析总结。此后，五位管理专家和企业领导者分别就战略、人力资源、创新、营销、品牌重新定位等方面发表了自己的见解。豪华车品牌凯迪拉克和美时家具分别是本次论坛的首席合作伙伴和战略合作伙伴。

　　我们将嘉宾发言和现场讨论整理成文，与大家共享这一年度管理盛事。

　　现场互动

　　提问：有些企业是为创新提供了很好的软性和硬性的环境，比如说在研发中心的旁边可能有游泳池，有健身房。研华给创新的人才提供了什么样的硬件上的支持？

　　何春盛：我最近刚把中国大陆的公司打卡制度废掉。创新最大的关键就是不要给员工太多的约束，我们公司办公室里面有秋千和滑梯，是给研发人员用的，人回到童年的时候是最有创意的。另外咖啡跟茶对研发人员是不限制的供应。

　　吴春波：中国公司要学西方，比如说穿拖鞋，这些都是术，最关键的是道，道是什么？给创新以合理的回报。这和喝咖啡没关系，喝咖啡是为了清醒，不是对员工的关怀。关键是回报员工的创新劳动，中国的员工不缺温情，缺的是钱，这些刚毕业的学生需要买房子，需要结婚，需要孝敬父母，能够回报创新的机制我认为更关键。

　　王璞：我特有感触，北大纵横是中国MBA最多的公司，三百多个MBA。北大纵横的管理体系里一个就是更宽松的人文环境，比如我们有八个人八天的旅游，每个月跟中青旅进行合作，不同的时间地点大家可以选择。第二还要给他一种能者多劳、多劳之后多回报的体系。

　　提问：你们怎么样具体来看什么样的人才是创新的人才，是公司所需要的人才？

　　何春盛：我觉得创新这种能力更多是来自于环境，环境把他的创新能力刺激出来。所以我们招聘人才主要依赖口试，一关一关跟我们的主管闲聊，去看这个人的反应和谈吐。我们很少用笔试决定用什么样的人，笔试第一名也不一定录用。我们更多看他是不是跟我们的文化契合，跟文化契合，你就有办法把他的创新能力激发出来。

　　吴春波：看一个人很难的，中国古代有一句话，看一块玉石需要三个月，看一个人要七年。我觉得可能还是要用竞争的方式，我们需要十个人，我们招二十个人，在用的过程中试他。

　　提问：我是一家税务师事务所。我们招聘的每一个员工最低层次是财务经理级别的，都非常会算账，每次他们一问到我，能挣多少钱的时候，我就不敢回答，所以请在这方面指导一下。

　　何春盛：我会问他你希望挣多少钱，然后再回答他。一个财务经理假如应该是十五万，他要了一个三十万的年薪，你问他你为什么值三十万的年薪，如果他讲的有道理我付得起我就用他，没有道理我也不会用他。

　　吴春波：第一告诉这些人，公司的薪酬战略和薪酬政策，我们激励什么，我们回报什么。第二把我们薪酬结构告诉他们。第三把你的工资告诉他，我现在就拿这么多，你看着办吧！

　　提问：在中国企业当中很多是中小型企业，这些公司怎么从根本上能够健康地发展？

　　郭凡生：最重要一开始是学好人，做好事，然后才会有品牌，如果一开始是学坏人，做坏事，最后你不会有品牌。就是你服务好一个客户，他又推荐其他的客户来，我们一大批客户都是这样来的。我们每年的续单率在95%以上。

　　刘澜：对于中小企业来说，别人有一万个顾客，你只有一百个，但是你要把这个品牌做起来的话就要这一百个顾客都说你做得不错，然后你才有可能发展一万个顾客。如果你一开始就着急地想我怎么能够发展到一万个，反而忽略了这一百个顾客的一些体验，忽略产品的价值的话，我想怎么也发展不到一万个顾客。

　　前不久通用电气现在的总裁伊梅尔特就谈到，作为企业的CEO你唯一要重视一个指标，这个指标就是，在所有使用你产品的客户当中，有多少人愿意向其他人推荐使用你这个产品，比如说有一百个使用你的产品，如果是有90个人推荐使用你这个产品指标那就是90%，如果只有10个人就是10%。我想这对于大企业和小企业，尤其是小企业是最需要重视的一个指标。