一家企业掌控一个时代的历史已经渐行渐远。作为中小企业，与其惨烈争夺聚光灯下的风光，不如走向暗处，低调发展，积蓄力量，最后以弱胜强。

　　金融危机以来，一大批曾经风光无限的大公司，比如摩托罗拉和柯达，遭遇到巨大寒流。而国内的一些大型制造企业，比如中集和宝钢，也同样风光不再，业绩大幅下滑。

　　但与此同时，却有一批中小规模企业，沉舟侧畔千帆过，引人注目地逆势成长。比如聚作照明和永安空调，默默无闻，却凭借创新的经营方式，专注专一，取得了不俗成绩。它们是中国式的“隐形冠军”。

　　之所以称之为“中国式”，因为和常规的隐形冠军有所不同。按照赫尔曼·西蒙的理论，隐形冠军一般可以在某一细分市场占到全球70%以上的市场份额。虽然，一些德国中小企业能够做到，但现阶段的中国企业很难。更现实的，是用创新的手段，在某一细分市场里占据一席之地。

　　深圳聚作照明从事LED照明业务，因为没有政府的大宗采购和补贴，市场推广难度很大。但聚作先从海外市场开始自己的业务，通过为日本LED照明企业做代工业务，获得了相关技术和制造经验，并提升了产品的品质，最终占领了日本10%的LED零售市场份额。

　　在国内B2B市场，聚作避开依托政府关系的公共设施市场，通过“合同能源管理”的方式为一些大客户提供产品和服务。曾有大卖场难以承受 LED照明的一次性投入，打算引入专业合同能源管理公司来提供资金，聚作计算下来，如果自己来做，与卖场分享节能效益作为收入，至少可以有20%的稳定投资回报率，而且银行对于这类低风险项目也乐意提供贷款。于是，通过为这些大客户同时提供LED照明产品和合同能源管理服务，聚作照明保证了市场和收入的稳定性。

　　另外一家深圳的隐形冠军是永安空调。与格力、美的等相比，永安品牌的国内知名度好比尘埃。不具备资金和渠道优势的永安空调采用了差异化的经营策略，即坚持自有品牌、代工生产、依赖出口业务和终端渠道的业务模式。委托其他工厂OEM，降低了固定投资；只做出口，避免了与国内知名品牌的价格战；通过走传统终端而非大商场，避免了主流渠道的盘剥。

　　永安的渠道依赖于全球各个国家的销售终端，这些终端客户经营着自己的“家电专卖店”，在当地市场有着深厚的人脉关系。在国外品牌形象设计市场，永安空调正是利用自己不走大商场的“优势”，把自己包装成高端的小众品牌，以相对不透明的价格保证了企业的高利润，并逐渐建立了市场优势。金融危机来临，当众多大品牌受到大卖场渠道订单萎缩影响时，永安空调却凭借来自各国的大批小订单，获得了业务的稳定发展。

　　永安空调和聚作照明这两家企业名气不大，却能另辟蹊径实现商业模式的创新。它们的市场份额虽然还有限，但作为现阶段中国式的隐形冠军，它们同样有符合隐形冠军标准的特点。第一，在商业模式的某个主要方面，它们有重要的创新之处，比如聚作的LED照明产品和合同能源管理服务相结合的方式；第二，50%以上的销售额通过出口，因为全球市场提供了细分市场所需要的基本规模，而且有利于规避同质化竞争；第三，与核心客户和渠道保持密切的合作关系，例如永安的全球终端商和聚作的日本客户，这种绑定的关系是稀缺资源，是隐形冠军们安身立命之所在。

　　总之，隐形冠军是细分市场的强者，通过规避同质化竞争的大众市场，保持了相对较高的利润空间，这是大部分中国企业目前可望而不可及的，也是那些依旧在红海中沉浮的企业应该借鉴的。

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