《中国企业家》杂志首次提出关于“一线决策力”的管理概念框架，并对3M和京瓷两个世界500强企业的实践进行了案例剖析。

　　2009年,中国企业界争论最激烈的管理话题是什么?

　　“让听得见炮声的人来决策”。

　　2010年，全球企业界最发人深思的企业案例是什么?

　　丰田“刹车门”。

　　上述二者有没有联系?有，它们都将推动企业运营理念和管理机制的新变革。

　　“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”

　　2009中国企业领袖年会上，关于“如何让听得见炮声的人决策”的分论坛成了所有分论坛中嘉宾讨论最激烈、到场人数最多、气氛最火爆的一场。很多听众是从头到尾站着听完的。

　　新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”;白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”;华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题;新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”……

　　显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。

　　华为正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供支持、服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。

　　丰田“刹车门”造成上百亿美元的损失，肇始于一个看似偶然的电脑程序差错。如果质检工程师多注意一下，如果消费者投诉后丰田的客户部门重视一点，小的弊端也许不会导致如此惨重的损失。“这并不是偶然的，本质上是丰田的运营出了问题，它扩张太快，运营意识受成本的压力过大失去了前瞻性，运营管理也跟不上扩张的速度。”3M中国运营总经理胡奋就此点评。

　　换言之，二者都在直面“大公司病”带来的管理挑战。

　　IBM(中国)运营战略首席顾问白立新博士认为，从授权、分权出发永远看不到事情的真相——背后的竞争舞台已经发生变化。“在真正成为一个全球化公司之后，华为、海尔才理解了什么是客户，理解了客户是整个企业战略的核心，企业现在是在向客户中心导向转变。某些企业家，现在只是有感性的认识，并没深刻理解表象背后的竞争环境变化。”白立新说。

　　那么，面对“大公司病”，什么才是合适的解决方案，全球化公司有什么先行实践呢?半年来，《中国企业家》连续走访了数十位中国第一流的管理学者、企业家和高级职业经理人，并深入调研了两家被公认为以客户导向为中心的世界500强企业，最终形成一个全新的管理概念—一线决策力!

　　本刊认为，一线决策力是未来中国企业参与全球化竞争不可或缺的要素，但并不适合所有企业，只有在企业达到一定规模、信息化建设相对完善后才适宜发展。构建一线决策力将给企业带来不可避免的组织冲击和阵痛，需要“把握好方向，谋定而后动”;一线决策力将有助于企业度过目前的萧条期，并为培养面向未来的竞争力，甚或可能促使本土“新商业文明”早日到来。

　　【第一篇】贵公司的感知系统正常吗?

　　“我住在一所建于两百年前的老房子里，这所房子仍在使用一百年前的蒸气暖气片取暖。它很温暖、很舒适，唯一的小麻烦是，裸露的暖气片可能会烫伤不曾留心的客人。”

　　上世纪90年代，波士顿特尔斐集团董事长、著名管理学家托马斯·M·科勒普罗斯写下了这样一段文字。但他惊奇地发现，自己两岁的小女儿在房子里蹒跚探索时，从没有烫伤过自己。每当暖气打开时她都能敏锐地感觉到，并与之保持安全的距离。她从不需要摸上去才能告诉父母它是热的，“和许多初为父母的人一样，我过分低估了她认知和适应周围世界的能力。”科勒普罗斯对此反思。

　　于是，他问了一个问题—一家企业要和火靠近到什么程度才知道火是热的?我们是否也像父母一样低估了员工发现和解决问题的能力?

　　看看丰田“刹车门”吧!在200多名用户反复就同一问题进行投诉之后，丰田依然坚持是用户误操作导致的问题，最终导致丰田章男泪洒国会山以及巨额赔偿。但是，在那些多次接到客户投诉电话的员工中，真的没有一个人意识到出现问题了吗?“刹车门”到底是丰田的感知系统出了问题，还是丰田的大脑出了问题?

　　传输有关自己核心竞争能力的信息是一个组织天生的能力，但它却常常难倒大多数组织。当核心竞争能力仅存在于公司的过去，或局限于对老经验的记忆之中，一个公司集体性的第六感觉就会被扼杀。

　　贵公司的感知系统是否在正常发挥作用呢?或许丰田事件能引发您的新的思考与评估。

　　再看一个中国本土的案例。上海家化2008年将高端产品佰草集与SPA服务产业进行捆绑，组建汉方SPA公司，开设了佰草集SPA旗舰店。这种转型的成功之处在于，由卖产品上升到了卖生活方式，由产品经济上升到服务经济、甚至体验经济。

　　这个念头最初是怎么来的?既不是咨询公司的设计，也不是预先设定的战略。在内部的一次中高层聚餐时，上海家化董事长葛文耀偶尔听到的一句近乎玩笑的建议，葛文耀注意到了，并有意识地观察企业内外部对这个建议的反应，在得到一些反馈后，他在一个高层例会上正式提出，最终将其发展成了企业战略。

　　“好点子每个人都有，但特权只有少数人拥有。”清华大学经济管理学院党委书记、领导力研究中心主任杨斌总结说。把好点子变成决策，最关键的因素并不是点子是否正确，而是提出好点子的人离决策者距离多近，对决策者有多强、多大的影响。

　　可见，直接面向市场、面向客户的一线员工，如果更多地通过某种机制，参与到决策流程，将会产生新的创新，并释放出新的生产力。

　　“一线决策力”这个命题的产生有四大条件：

　　首先，外部竞争环境的重大改变。随着竞争由传统经济时代进入了互联网经济时代，客户的需求越来越多样化，外部竞争环境也越来越不确定，外部对企业本身速度、总成本、效率的要求比以往任何时候都要高。与此同时，发展壮大起来的中国企业开始直面瞬息万变的全球化竞争，竞争对手量级有了质的改变，开始真正“与狼共舞”，这对企业的经营、管理和反应速度提出了更高的要求，企业必须整合内部资源来产生协同效应。

　　其次，新一代员工在激化变革。企业“去权威化”成大势所趋，以80后、90后为代表的新一代员工更是这一趋势的助推者。杨斌分析说：“首先，受独生子女政策影响，新一代员工更习惯平层结构;其次，他们非常熟悉互联网这一天生的平层结构平台;第三，以美国为代表的西方文化对这一代年轻人的影响远胜从前;第四，他们受益于以王朔、周星驰、冯小刚等为代表的文学和影视作品影响，对上下尊卑的认识与60后、70后有天壤之别。”但中国大批企业甚至包括华为、海尔等领袖企业，目前为止尚未完全脱去人治色彩。“这一代中国企业家的成功，其实并不依赖于完善的企业管理制度，更多是靠团队对创业领袖的高度崇拜，以及由此形成的创业团队的信任，制度只是在起一个保险丝的作用。”

　　第三，企业持续发展的内在需要。在经历了几十年的高速成长之后，很多公司开始呈现“大企业病”的某些症状，总部各职能管理机构日益官僚化，越来越远离现场，决策重心在往上移，而不是往下移，很多决策背离了市场实际。企业越来越倾向于依靠权力而非专业能力来赢得下属业务单位的尊重和认可，辅以越来越强的控制，下级部门开始出现阳奉阴违、各自为政的现象，内部协同越来越困难，不能一体化地面对市场。流程越来越长，效率越来越低，公司的反应速度越来越慢。

　　第四，IT工具的完善为管理变革的成功增加了可能性。“一抓就死，一放就乱”是多年来困扰大型企业的管理悖论，公司高层下发的指令在有限的辐射范围之内，需要靠诸如表单、邮件和三联单之类去指挥控制，一旦在辐射范围之外，高层心里就会不踏实。但在今天借助于先进的信息系统和手段，这个传统的管理悖论开始变得有解了。任正非指出，伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，华为的中间层将趋于减少甚至消失;企业内部组织将处于持续变革与优化之中，“面对变革需要一颗平常心”。

　　一线决策力将会颠覆什么?或者说主流管理体系有哪些问题?

　　著名管理学家彼得·圣吉对此作了严厉抨击，“主流管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作，以弥补一种缺失——人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。”他归纳了传统管理体系的八个主要特征(如图1)。

　　中国企业最大的问题，在于流程和决策机制的规划基础是权力，而不是客户价值;这直接导致现在的某些流程再造、组织改造走偏，需要重新纠正过来。

　　“现在是要把中国企业传统的中央集权制转变成客户导向、市场导向，而中国社会和企业本质上都是官本位的。在内部，也要从业绩导向、压榨惩罚式的对待员工转变成真正的人性化管理，让员工得到应有的尊重，激发他的潜能，从过去简单的要他干，转变成他要干。挑战之大，不言而喻。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋告诉《中国企业家》。

　　一线决策力的提出，意味着对现有的主流管理体系的一种颠覆，是在企业内外部竞争环境发生重大改变的情况下出现的新管理思潮。需要强调的是，尽管倾向于让一线员工获得更多的决策自主权，一线决策力本质上依然是有限决策，所获得的授权是有限的。

　　【第二篇】如何构建一线决策力?

　　一线决策力并不是说要让未来所有的决策都要让一线自主决定，而是说企业的决策体系必须要通达到一线，让一线参与到决策流程当中来，提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。

　　《中国企业家》认为：一线指的是企业中直接面向客户需求的组织、部门(包括市场、生产和研发等等)和员工，决策力则是从对市场环境和客户需求反应速度的角度来说的，背后以完善的制度建设和运营系统做支撑。

　　为便于读者理解，我们画出了如图2所示的概念模型，它由企业文化和价值观、运营系统(主要是信息化)、组织机制、培训体系、管控与考核等五大构成因素，领导力则作为第六个因素，将六者有机的结合、贯穿成一个整体。

　　企业的战略能否贯彻到位，取决于“知不知、能不能、愿不愿”九个字所构成的三个机制层次的实际状态，无论是对外部、还是内部都是如此。价值观和运营系统决定了企业和内部员工“愿不愿”，约占60%的比品牌定位公司重;组织、培训等资源性的因素决定企业和内部员工“能不能”，占比30%;管控与考核决定企业和内部员工“知不知”，是保障性因素。

　　在传统管理框架中，管理者会花60%的时间精力来解决“知不知”，这有一定的历史合理性。改革开放初期企业体制僵化，市场信息匮乏，员工习惯了等待上级指令的运行机制。这个阶段早已过去，绝大多数管理者却习惯于全能式管理思路，采取中央集权式的管控方式，倾向于直接发号施令。管理者自身并未真正建立客户导向思维，往往以人性恶的思路来看待员工，把大量的时间和精力用在管住员工，只有很少的时间(10%左右，甚至还不到)用来开展内部沟通，解决价值观的问题。

　　一线决策力的出现，正是对这一现象的彻底颠覆。其目标是让一线员工成为企业最敏锐的神经元，将有价值的信息迅速传递给总部(大脑)，并在授权范围内尽可能快地作出自主决策。

　　本质上说，一线决策力涉及的是企业运营模式问题。运营模式的成功有赖于对两个原则—因果率和反馈机制的深刻把握。企业经营的绩效反馈不可能是实时的，关键是要找到能预测经营结果的超前指标，光看财务指标是危险的，它往往是滞后的，不够及时、准确。

　　一、打破官本位的企业文化

　　中国企业正处于员工与企业关系模式的突变时代。职场上有所谓60后、70后、80后、90后之分，员工之间、员工和老板之间存在着巨大的认知差异和代沟。随着个体权利越来越多、员工思想越来越个性化，企业为个人提供的满足感与个人期望的距离在扩大化。

　　面对逐渐成为职场中坚力量的80后、90后，彭剑锋认为，管理者需要主动调整管理风格，塑造良性宽容的企业文化。 “新一代员工自尊心强，对尊重和自我实现的需求比前几代都要强烈。现在的领导多半是50、60年代的人，经历过文革，自我保护意识很强，习惯说一套做一套。”“但80后、90后完全不一样，他们是直接找领导谈，逼着领导不能说一套做一套，老板们要转变风格，更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段，强调尊重，呵护员工的自尊心。”

　　另一方面，企业的决策机制与流程规划，通常并不是基于客户价值体系，而是基于权力架构。尽管大多数企业会把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边，在实际操作中员工往往还是被当作成本来看的，激励不太到位，缺乏人力资本增值机制。员工与企业的关系呈现出某种疏离的状态。

　　“什么时候可以给部下授权?首先要保证下属的价值观与你一致。”这是柳传志最重要的一个判断，强调一线决策力时更是如此。前线人员的选拔、培养和考评，都必须把价值观作为最重要的因素予以关注。

　　如果员工对企业没有归属感，缺乏主人翁意识，强调一线决策力会把企业带到一个很荒唐的境地。在思想未统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力，加重组织协调和维持运营方向的管理负担。

　　员工缺乏归属感的根源是官本位的企业文化，这也是发展一线决策力的最大挑战。在中国，心理安全感往往只出现在老板的少数亲信或者亲密群体之中，基层员工提出的任何建议和改进(无论是否正确)都被视为犯上和异想天开。这不但让等级制度成为企业内部信息传递的拦路虎，还让冷嘲热讽的怀疑态度—一种更令人气馁的抵制形式—成为任何试图对现状做出改变的举动和人所承受的巨大压力。杨斌认为，“有效授权的一个很重要的基础是文化，形态可以千变万化，但它有一个检验标准——能否让基层员工产生心理安全感。否则，一线决策就是一句漂亮的空话。”

　　如果企业文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”会受到惩罚。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。因此，企业想要发展一线决策力，首先要打破官本位的企业文化。高层必须深刻理解愿景和现实的差距，对错误有更多的包容。强生公司前董事长罗伯逊将军有一句名言：“商业都是跟决策有关的事情，如果不能宽容错误，就没有办法学会决策。”

　　二、运营体制——“小前台，大后台”

　　为什么是华为、海尔这样的企业最先喊出“倾听一线员工的声音”?外因是客户中心导向，内因则是它们已经有了足够大的规模、世界级的信息化系统、完善的基础管理、素质较高的员工和一流的能力体系建设，具备系统优势来支撑一线的快速反应。

　　在信息化系统未尽完善之前，盲目的放权会导致混乱状态。伊拉克战争期间，一线的美国特种兵直接用卫星电话呼唤后方的炮火，表面上看起来是特种兵在决策，事实上，后方司令部通过各种手段和机制，使得特种兵的临战决断的难度大大降低了。

　　概括来说，“简单化的前台+标准化、复杂化的后台”的模式可以为中国企业借鉴，即“小前台，大后台”，典型如麦当劳。面向客户的前端界面必须足够小、足够标准、运营和管理模式尽量简单，以让一线员工腾出时间，把更多的精力和心思放在客户身上。

　　但前提是，后台一定要能适应这种复杂性的要求，工具要标准化、方式要模块化，为前端提供服务，并减少前端的决策风险。前台越小、越简单，就越容易快速复制、越能降低前台运营管理者的能力素质要求和决策风险，决策也就越快，最终达到让平凡人做好不平凡事的目的。其本质是，整个公司的资源分配向前端倾斜，而把复杂事务都交由后台来集中处理。 v国外企业做大后台的主要目的，是通过共享服务中心、卓越能力中心来降低成本。白立新认为，对基础管理薄弱的中国企业而言，后台通过服务前端把钱流、物流、人流和信息流变得完全透明化，本身就是对一线最好的管理和控制。“对中国企业而言，这种模式还有一个更大的好处—更容易控制一线员工，因为服务就是最好的控制。”

　　三、组织结构——“阿米巴”与“自主经营体”

　　发展一线决策力，在组织形态上的变化，就是企业界常讲的“小企业做大，大企业做小”。 v与华为倡导的面向客户“铁三角”作战单元相比，日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”和张瑞敏力推的“自主经营体”，更具有自上而下进行系统化设计的特点。

　　与其它日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式把“大企业化小”，以求得最快的市场反应速度。

　　在纵向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是价值观的协调一致。他认为，人性都有善恶两个方面，制度只能阻止恶的方面，但不能最大化地激励善的方面，首先要确保3000个阿米巴的负责人都认同“敬天爱人”的思想。在激励机制方面，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨，阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。

　　这套体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

　　无独有偶，几年前，张瑞敏深感海尔已陷入“大公司病”，开始在内部做组织变革。将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。

　　在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。张瑞敏表示：“我们的底线是两个季度，如果两个季度持续亏损负责人就要离开。现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。”

　　阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性，以客户导向为中心做组织改造;差异在于海尔是以财务考核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才成长较为宽容，希望“培养具有经营意识的人才”，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。

　　从理念来说，张瑞敏相信人都是自利的，只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成，骨子里还是强人政治;稻盛和夫也承认人是利己的，但更相信人可以利他，也愿意利他，在阿米巴之间和阿米巴成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。因此，阿米巴的经营业绩和工资收入关联度并不高。

　　稻盛和夫的“阿米巴经营体系”的哲学基础是以其50年来所倡导和实践的“敬天爱人”体系;张瑞敏则是对现阶段国内管理实践的深刻把握，发展出基于本国民族性“自主经营体”模式。当然，谁的理念更适合中国，尚有待时间检验。(有关阿米巴经营的相关情况，可参看案例二)

　　四、培训体系——创新活水之源

　　没有经过历练就谈负责，是一件非常危险的事情。在确保被授权者价值观的前提下，需要提升员工的业务能力，让一线理解到决策有成本、决策有代价、决策有担当，企业因此需要建立完善、针对性强的培训机制。

　　鸿海董事长郭台铭强调“教导力”，原因便在于此。员工、中高层都要从传统的执行者、管理者，转变为领导者，用3M大中华区总裁余俊雄的话来说就是： “要领导不要管理。”

　　“强调一线决策力，意味着企业必须变成一个学习型组织。”杨斌认为，今天几乎所有中国企业都对学习型组织存在误读，以为重视学习就可以叫做学习型组织。“它是一种双环学习，更强调从企业自身错误和自己对决策过程、学习过程的反思。”

　　培训要被提升到能力体系建设的高上海包装设计度，根据自身企业特点设计。“既然理解到市场是千变万化的，就不存在靠一本教材、几门课程灌输，必须要有一个系统性的框架，有一套统一的价值观体系。”清华大学领导力研究中心研究员秦合认为，培训要能确保员工学中干、干中学，可以考虑轮岗制、导师制等手段，同时营造出包容错误的企业文化氛围。

　　企业更要强调集体学习。“如果大家学的五花八门，你是武当他是少林，你上长江我去中欧，最终会形不成合力，甚至有反作用。一定要确保大家有一个共同的认知，共同的学习范围，这样的学习才有价值。”白立新说。

　　培训还要重视方式方法，特别是对待80后、90后员工的问题与提升方面。白立新指出：“中国老板们有一个普遍性的问题—残酷地爱。我亲眼看过一些客户是怎样训斥员工的，他们会用摧毁员工尊严的方式来指出员工身上存在的问题，简单、粗暴、不留情面。他们认为这样虽然残酷，但本质上是对员工的关爱。”这类方式易引发情绪对立，反而在培养员工主动学习习惯方面设置了不必要的障碍。

　　五、管控与考核——降低不确定性

　　一线决策是有限决策，授权后需要注意管控。基本原则是：信任加检查，二者缺一不可。

　　放手让一线决策会存在各类商业和道德风险。缺乏有效管控的一线决策，往往会形成“诸侯割据”，最终导致“精英共谋”，给企业带来各方面的损害。在总部对一线情况未能及时了解与把控时，一线人员往往倾向于只问结果不问过程，力拓“间谍案”、朗讯、西门子的海外贿赂均是此类教训的代表。

　　简言之，在重视价值观和企业文化的前提下，要梳理好几条管控线条。“控制有几条线：一是财务，财务体系要垂直化;二是一体化的信息体系建设，后台在为前方提供服务的同时也进行控制;三是审计。三者有一条过不去，就可以否定决策。”秦合认为，指导原则是“决策权下放，否决权上提”。

　　为防止运营体系僵化，对一线积极要做，总部不理解认同的事情，在确认不会造成重大失误的前提下，可以考虑从事先管理转为事后管理，由审批制转为备案制。企业领导人也要经常亲临一线，在传统组织信息渠道之外获取更多信息，避免信息被过滤、失真，而管控失灵。

　　一线决策能否持续，长远看文化，短期看考核。中国企业在这方面的目标与手段之间还不匹配，实际效果不佳，特别是KPI。“中国企业几乎没有把KPI 用好的，包括联想。”白立新出语惊人：“KPI在很多企业手中是一个管的工具，没有理。”他指出，KPI可能会过于绩效导向，并营造某种不信任的文化氛围;同时会降低管理者的领导力，因为他们往往把KPI简单化，而放弃了在价值认同和实践引领方面的更多责任。

　　Frost & Sullivan公司中国区总裁王煜全则表示，“KPI设计最大的问题是僵化，不会把全体目标分解成个人的目标。举个例子，总部用一套KPI，省公司把这套KPI拿过来做一个很粗的调整就发下去。这就好比你要考核一辆汽车的最高时速，而你对方向盘的要求也是要它以最高时速向前跑—而那根本不是它的职责。”

　　因此，构建一线决策力，必然会对KPI等现有考核工具产生巨大的冲击。作为基础管理手段，KPI还是具有不可替代的作用，关键在于更为科学合理地确定指标，并采用适当的非财务指标，特别是与价值观等息息相关的指标。

　　秦合建议，要掌握好指标与绩效之间的平衡，“从基本原则看，KPI首先要降低奖惩与业绩的关联度，这里涉及到包容，就是万一失败了不能让他完全承担责任，要给他进一步提供的空间。关键是要跟业绩挂钩，但不能太挂钩，这个平衡确实不好找。”

　　六、领导力：撬动变革

　　真正实现一线决策，关键在于领导力，领导力将能把上述五个因素加以统筹，并结为一体。目前中国企业家的整体领导风格正处于蜕变之中。一线决策力的构建，对这一代企业家的领导力更新提出了新的要求。

　　在杨斌看来，国内大多数企业尚未脱尽人治的色彩。这一代的企业家们还没有退出历史舞台，他们过去的成功其实并不依赖于企业完善的管理和制度，更多的是靠团队对创业领袖的个人崇拜和创业团队本身所形成的无猜的信任。

　　首先，“他们要更注意TPOV(Teachable point of view)，我把它翻译成‘可喻之义’。”

　　杨斌这样解释企业的使命感，组织是由人构成的，领导者在每个阶段都要用某种方式使组织中的成员建立身份认同、使命认同。“企业家到了一定的高度，判断是否胜任很重要的一点是他有没有自己的TPOV。他不是要告诉底下员工今天做A，明天做B，而是要用自己头脑中建立起来的思维框架来指导、激励员工做出正确、快速的决断。”

　　其次，企业家的管理风格进化，要从以往的英雄式管理向参与式管理转变。

　　英雄们给的是戏剧，而不是成果，好像一切都是他一个人做的。参与型是一种以人为本的风格，那些经常教导和鼓励他人的管理者对它情有独钟。它主要具备的是技巧性质，但也有足够的艺术和科学成分，从而显得趣味盎然，易于实施。想发展一线决策力，就必须大力提倡这种管理风格。

　　针对中国实际，IBM高级顾问白立新把领导力分成了阳光型、月光型和星光型三类。

　　“阳光型领导者”喜欢亲历亲为，一定要眼睛看到下属他心里才踏实。这样的领导者很难转变管理风格，可能要等第二代上位才行。面对这样的老板，一线人员只能面对现实，哪怕再辛苦也不能让老板远离现场，这样双方才能都获得心理安全感。

　　“月光型领导者”会稍微退一步，会给你大致的一个方向，在你需要的时候才会出现，平常都躲在太阳、云彩的后面。“我觉得柳传志是这方面的典型，他已经信任自己的属下，只在必要时出面，现在很多企业家也在向这个方向发展。”白立新说。

　　在“星光型领导者”手下，谈一线决策力最有意义。白立新认为王石有点像：“就像北斗星，只有你完全迷失方向、需要帮助的时候，他才会给你一些启示，帮你找正确的航线。在这类领导者手下，你有充分的决策空间，也可以向前辈管理者学习决策的经验。”

　　对于宽容下属、给予决策空间，任正非的观点相当深刻，颇具代表性。在提出“让听得见炮声的人决策”之后，他更多强调的已经是“开放、妥协与灰度”。 “一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”任正非强调，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度，宽容是领导者的成功之道。事实上，华为所倡导的“让听得见炮声的人决策”，以构建“一线决策力”的这次变革方兴未艾，对中国管理影响之深远，也许会超过著名的《华为基本法》、上马IPD所带来的冲击。

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