2004年，Security Benefit集团的IT部门开始试图向外部客户销售其内部开发的服务。当时公司各级人员都心存疑虑，首席技术官利特尔顿（Brent Littleton）说：“我敢说那时候谁都不相信我们能真正做成交易。”

　　在开发了一个供内部使用的极端先进的合同处理平台后，利特尔顿和首席信息官基斯（Dave Keith）决定尝试一下，看他们能否出|售公司富余的服务能力，这有可能为公司开辟一条利润丰厚的新收入渠道。利特尔顿回忆说：“当达成第一笔交易的消息传来时，整个IT部都为之震惊。”

　　两年后，这一尝试已经发展成为一个名为“se2”的职能完备的技术服务部门；首席信息官基斯出任这个部门的总裁。这个迅速发展的部门拥有多家大型的华尔街客户，其中一家客户与se2做的生意甚至比与se2的母公司Security Benefit做的生意还多。基斯说：“我们这儿出现了新的活力。IT部门现在很出风头。”

　　在全球，IT界弥漫着一种崭新的创业精神。数量空前的产品和服务都在核心部分运用软件，从而发挥出IT的强大优势。IT越来越向业务靠拢，带来更好的市场前景。商品项目的外包，解放出了可用以开发的资源。终于，创业精神再次成为了IT界时髦的字眼，这可谓是势在必行。

　　Forrester公司的首席分析师卡伦（Alex Cullen）说：“现在对创新的需求越来越大。首席信息官们在绩效考核中常因创新不足而受到批评，IT要求我们采取更多的行动来帮助业务发展。”

　　卡伦指出，虽然大多数IT部门都能提供支持公司当前产品的创新服务，但能开发出新的赢利产品的IT部门却少之又少。不过这样的例子正在各行各业中出现，从波音公司（Boeing）、万事达信|用卡（MasterCard）到哈里斯公司（Harris Corp.）均可见到。尽管它们的模式各不相同，但显然越来越多的诞生于IT部门的创新产品正进入市场，带来新的收入。以下三个案例研究便说明了这一点。

　　Security Benefit集团：建立新的业务部门

　　Security Benefit的IT部门最初并没有打算开发一种用以赢利的产品。相反，它在2002年接到的任务是改善公司传统的合同处理系统，以支持更快速的发展。利特尔顿回忆说：“我们过去是一家典型的运作缓慢的保险公司。我们向市场推出产品需要很长时间，而且我们将70%到80%的IT预算都花在了维护上。” 为了支持更强劲的增长，首席信息官基斯率领内部人员开发了一个新型的无纸化处理平台。

　　基斯解释说：“我们那时候是为了尽力满足客户的需求；例如，以终端客户想要看到的方式向他们提供数据。但我们（在使用新系统后）也能够在4个月或更短时间内推出新产品了，而使用老系统时则需要1年时间。”他补充说，“我们发现，我们的年金合约的平均成本下降了50%之多，而交易量却增长上海vi设计了50%。我们选择了正确的工具和架构—这是个高性能的解决方案。”

　　基斯决定，请求高管层批准向外部客户—甚至包括Security Benefit的竞争对手在内的外部客户—出|售该内部处理能力。在解释个中原由时，基斯说：“我们意识到我们做成了一件极具创新性的事。公司当时正在寻找更多的创收途径，而我们也知道，在我们这一行中，迟早会有其他人也开发出相同的系统，因此我们的问题就是：‘我们如何从现有的产品中尽可能多地获利？’”

　　基斯评价首席执行官罗宾斯（Chris Robbins）说：“罗宾斯总是要求我们开阔思路，打破常规。”在罗宾斯的支持下，该公司的IT部门在2004年成立了一个小组来评估潜在市场，并制定商业计划。小组成员包括公司服务运营负责人在内的业务方面的专家。基斯说：“这些专家非常了解我们必须进行的处理工作。”他回忆说，“所有人都把这看作一次很好的探索机会，但谁都知道这不会是件容易的事。”

　　2004年，这项计划得到了批准，公司的IT部门变成了se2业务部，其中包括一支已开始在现场进行销售活动的销售团队。目前，拥有150名雇员、由基斯担任总裁的se2业务部维护着Security Benefit的所有IT服务，并向外部客户提供多种第三方合同和保单|管理服务，包括维修、呼叫处理、后台办公室与结算处理、定价、履约、文档管理与存储，以及海外工作流程管理等。

　　随着新客户的加入，se2现在已真正大获成功。据基斯透露，该项目现管理着价值340亿美元的合同和保单，其中价值160亿美元的业务来自Security Benefit。基斯补充说，“我们正非常快速地发展Security Benefit公司以外的业务。”

　　基斯列举了一些使这一尝试获得成功的重要因素，包括最初因建设这一新平台而带来的信心与动力。他说：“IT业现在重整旗鼓了。我们意识到，作为一家企业，我们得以改进的惟一途径就是，我们必须要负责，负好责，要解决问题。现在出现了一股重聚的活力。”

　　基斯说，利用IT人员销售新服务而不雇用其他人员来销售，这也是个好主意。2002年，该公司对其服务运营进行调整，使服务运营通过IT部向上报告。他补充说，“由此，我们开始看到更多的协作和配合，两个部门在某种程度上融合在了一起。”基斯说，目前他正要求他的团队不断“研究可以将新的解决方案推向市场的其他思路或途径”。他说：“我们将自己的IT部门视为一种核心力量—整个集团都受益匪浅。”

　　Verizon：成立新的内部产品集团

　　当2000年科拉德皮尔（Shaygan Kheradpir）接任Verizon公司的电子商务总裁时，他意识到电信业中的传统模式—即研发部门开发产品，IT支持后台办公室的模式—正因互联网的出现而解体。

　　科拉德皮尔说：“过去，创新一直是先在研发实验室中酝酿成熟，然后再推向客户。但这种模式正开始发生巨大的转变，许多宣传海报设计极具创造力的人可以做他们以前不能做的事情。”

　　目前，科拉德皮尔是Verizon公司的首席信息官，在他率领的1万多名IT人员中，很多都极具创造力。虽然Verizon仍拥有一个专注于网络基础设施的大型研发部门，但其IT团队已率先开发了诸多利用软件和互联网的面向客户的新产品。

　　2001年，Verizon 的IT部门召集了一些由开发人员、战略家和负责宣传自己想法的UI设计师组成的小型创业小组，开始进行产品开发工作，接着又帮助进行产品销售。IT部门的第一个产品是针对消费者和中小企业的iobi连接性套件。2003年推出的这种套件将IP世界与公共电话网融合在一起，可跨多种平台把呼叫方的ID、短信及地址簿进行同步。接下来推出的是一种叫作“Verizon 一号”的综合性消费装置，该产品由电话、DSL调制解调器、无线路由器与新闻信息显示屏组成。最近，科拉德皮尔的IT团队又开发了一种VoIP产品，并为开发Verizon的FiOS光纤视频计划及相关的DVR做出了贡献。在组织上，Verizon的IT产品人员与开发内部用途的IT团队并肩奋战，并在推出外部产品时提供支持（如计费、服务配置等）。

　　科拉德皮尔解释说，产品小组是“由创新带动的”。人们先是形成好的想法，然后开发原型产品，并不断完善，直到他们最终将日常工作的全部时间用来对此产品进行开发。他回忆说，有一次，在他与一群IT设计师共进午餐时，这些设计师提出了“Verizon一号”这一概念。“他们说我们正在错失一次良机—我们出钱运送所有的DSL调制解调器，而人们只是把它们放在机柜中。如果那位雇员没有提出这种概念，我们也就没有这种产品了。”

　　科拉德皮尔说，为了将产品推向市场，以软件为中心的IT小组不仅与研发部门密切合作以确保网络的兼容性，也与Verizon的营销团队合作以确定产品功能、价格及定位。产品开发人员不仅根据产品销售量得到奖励，“而更重要的是我们希望他们得到热情洋溢的好评—因为这说明客户喜欢这种产品”。

　　Verizon高级IT人员罗德里格斯（Ruchir Rodrigues）率领着IT部门中的一支300人的产品团队。他认为，开发产品的工作改变了营销人员对IT的认识。他说：“随着如此之多的服务变成基于软件的服务，IT成为了一种更具生产力、更有建设性的流程。他们现在不是去找生产商，而是首先找到IT部门，并问，‘你们对此有何看法？这是你们打算开发的东西吗？’”

　　科拉德皮尔认为，IT内部产品开发的关键因素是执行能力外加广泛的公司支持。他说：“如果公司不支持某产品，或该产品对公司的业务计划无足轻重，那你所得到的就只会是几点火星，而不会有真正的光明。产品开发不仅需要经理们的支持，而且需要销售人员和其他相关人员的日常支持。这是远超其他问题的头等大事。”

　　除此之外，科拉德皮尔还认识到，个人的参与及各级IT经理对员工承担风险的鼓励至关重要。他亲自在Verizon的内联网上建立了视频博客，携带摄像机到现场，以此宣传正处于各开发阶段的产品和想法。

　　他解释说：“产品开发本质上需要很多指导，也需经历很多的曲折。开发工作是模糊而混乱的。如果你不是每天都呆在创新机器中，就很难去促进它的发展。你必须打开这个黑盒子，跳进去，与其他人携手合作。”

　　Vidus：成为派生企业

　　尽管近期从IT部门派生出的许多产品都是用以支持服务的平台，但偶尔也会出现一些可以在更广阔的市场中出|售的产品。在英国电信集团（BT）这一例子中所涉及的产品，是内部研发的一种现场服务支持解决方案，该产品进而发展成了一家名为Vidus的公司—该公司最近被卖给了总部设在美国加州福莱蒙特的@Road 公司，而@Road正在全球范围内对这一产品进行销售。

　　1992年，斯威尼（Pol Sweeney）是英国电信集团的IT部门首席设计师，而他现已成为@Road公司的首席技术官。他回忆说，1992年，英国电信集团在英国有大约30,000名现场工作人员，而该公司正绞尽脑汁想办法对这些人进行更有效的管理。斯威尼说，当时这些现场工作人员每年的开销是八亿英磅，这必须要削减。

　　斯威尼回忆说，这是个庞大而复杂的难题，因为这个体系需要搞清楚“在什么地方的什么科技承担着什么工作，那些工作人员有什么技能，而客户又需要达到什么目的”。

　　最终，英国电信集团的IT团队与其研发部门合作，根据成本与价值模式研究原则，开发出了一个以约束为基础的软件系统。到上世纪90年代后期，该系统已完全投入使用，不仅为公司节省了资金，也加速了优质服务的出|台。

　　在2003年，这个现场服务产品，外加100名工作人员从英国电信集团公司分离出来，派生而成Vidus公司，并与一家专营企业科技派生品的，名为New Venture Partners的风险投资企业建立了合作关系。斯威尼说：“我们认为，我们完成的项目可以运用于任何大型的现场服务企业。”除了英国电信集团以外，该公司还与一系列的大客户建立了关系，包括欧洲的电缆、公用事业及电讯业的客户（如NTL、英国燃气、 E.ON），以及美国的Cincinnati Bell。

　　虽然英国电信集团自Vidus派生公司中获得的总体经济回报难以确定，但是斯威尼在给未来的IT创业者提建议时却津津乐道。他说，首先应该跟你的研发部门建立更紧密的合作关系，并“建立一个架构，以确保自上而下与自下而上都能进行想法与IP交流”。

　　第二，永远不要低估你所拥有的创新产品的价值。斯威尼说：“从IT部门向外展望，存在许多未知数。世界是令人惊恐的。这一切都不要管，你只要对你的创新产品保持信念即可—要相信你能将其转变成利润。”还有至关重要的一点，就是要尽早使具有市场营销技能的人员以及IT部门内具有说服力的人员参与进来，由此创新产品可以一跃成为派生企业，当然这可能会更具风险。

　　斯威尼说：“说到底，这还是一个个人的选择，一个关于风险/获利的决策。如果你想要有不平凡的一天，你就得挑战自我，在你的日子里增添一些风险。现在跟以往任何时候一样，都是冒险的好时机。”

　　原文经许可，摘自David L. Margulius 2006年12月4日发表在《信息世界》杂志（InfoWorld）上的IT as a revenue center一文，InfoWorld.com2006年登记版权。沈旻译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。