组织管理专家斯皮泽尔（Dean R. Spitzer）研究了若干企业案例之后发现，那些应用业务绩效评估及类似技术最为成功的企业领导者，不会将数据看作最终结果，他们会对数据进行分析，从中提|炼有效信息，加深对企业的了解，增进与员工的沟通，从而做出正确的企业决策。

　　大多数企业人士都认识到了绩效评估的重要性，然而想要积极参与其中的却少之又少。他们知道进行绩效评估，满足相应的要求很重要，但又想少做无用功，省去不必要的麻烦。因此在绩效评估上应用自动化系统，对他们而言是很好的选择。领导经常说：“告诉我答案。”他们不愿意花太多的时间和精力去分析数据，将数据转化为有效信息，并从中发现管理智慧。

　　值得注意的是，很多企业在计分卡、业务仪表盘上投入之多，令人吃惊，然而收效甚微。如来自USAA公司的蒂姆曼（Tim Timmerman）指出，“技术可以帮你收集大量数据，但不能为你提供有效信息，帮你做出正确决策，来提高产品质量和服务水平，从而更好地满足顾客的需要。”所以说华而不实的图表指示夸大了计分卡和评估表的作用，企业由此做出的反应通常是建立在对零散、表面的信息进行分析的基础之上的，而不是建立在对复杂的组织体系深刻理解的基础之上。

　　技术解决方案有很多巨大的商务应用价值，但未必都能实现。这不仅取决于技术，更多地取决于人的因素。每种绩效评估系统都有其自身的局限性。人类进行正确判断的能力是任何技术都无法取代的。“人的因素”起着重要的作用。

　　只有对评估数据进行分析，提取有效信息，增进对企业的了解，从而做出正确决策，绩效评估系统、商务智能系统、业务绩效管理、计分卡和业务仪表盘才能发挥有效作用。人们正确、谨慎地使用工具的意愿，比任何工具都重要。

　　现如今的工作场所是个“大熔炉”，老员工和年轻的员工在一起工作，他们对评估和技术有着截然不同的体验和态度。一般说来，跟老员工相比，年轻的员工（尤其是知识工作者）对技术的适应性更强，但要求也更高。知识工作者要求了解更多信息，如果只是告诉他们“这是你的评估项目”，他们不会太感兴趣。他们要求理解，想更多地了解此项技术，希望系统有更高的透明度。对老员工而言，技术让他们感受更多的是威胁，因此他们不介意尽量采用原来“比较笨”的评估手段。

　　那些考虑应用评估技术的企业，还必须对技术应用人群的作用比较敏感。评估技术的积极作用能否有效发挥，他们的角色适应性和文化兼容性起着决定性作用。不幸的是，对很多人而言，技术和评估通常让他们感到更多的是恐惧。他们对绩效控制技术还存在疑虑。这种疑虑很容易转化为冷嘲热讽。

　　公司要格外注意员工对评估技术的反应，这是关键。任何工具，尤其是引导性的工具，都可能带来危险。对绩效评估新技术的不当应用，实际上阻碍绩效评估发挥积极作用。因此，一旦技术实施之初，其有效性无法得以发挥，那么公司花了不菲的代价，换来的只是昂贵的技术设备，笨拙的仪表盘，却达不到提高绩效的目的。关键要记住你可以购买技术设备，但买不到它的社会效用。

　　美国联邦快递公司（FedEx）创始人兼CEO史密斯（Fred Smith）发现，信息技术项目失败通常是由两方面的原因造成的，一方面，信息技术项目的执行者对人的本性抱有不切实际的期望，另一方面，企业经理人对评估技术的作用缺乏了解。他还说：“我认为重蹈以上覆辙的人将来必将面临彻底的失败。”几乎所有技术项目失败都是由于抵触、蓄意破坏、误用或是人为影响等原因造成的。技术应用的过程很重要，至少和技术系统自身的设计同等重要。

　　三个关键因素

　　成功实施相关技术，进行绩效评估，以下三个因素至关重要：

　　明确项目实施中哪些因素需优先考虑。令人吃惊的是，新技术实施的失败率高达40%到60%，只有20%的用户收到了完全满意的效果。考虑到技术的强大作用，我们不禁在想技术的作用是否比我们对其进行正确实施的能力还要重要。

　　研究表明，导致绩效评估技术项目失败的主要因素包括：要求不明确，范围不清晰，期望值不符合实际，项目规划不当，员工能力欠佳，领导消极对待，启动困难，官僚作风严重，用户参与不够，缺乏团队精神以及资源不足。

　　对于由外部供应商提供的信息技术解决方案，客户和供应商之间的关系很重要，不当沟通是破坏双方关系的主要因素，其次是缺乏专业知识和诚信。大多数项目的失败都是由于大型企业对信息技术的实施不当所导致的。

　　要避免某项技术的不当实施，不能让技术人员在其实施过程中起领导作用。曾经担任过首席信息官的特里哥斯（Matthew Treag企业形象设计us）说：信息技术人员是“操作人员，他们懂技术。他们没有与客户打交道的经验，所以他们不了解客户”。

　　至于成本，要考虑“整体拥有成本”，而不只是最初购买技术的花费。显然，与技术本身相比，整体成本与项目规划、领导、沟通、培训、支持和持续承担等的关系更密切。

　　考虑公司是否做好了准备。在开始技术调查前，在公司准备“接受”技术缺陷之前，确保公司有一个稳固的评估系统。任何技术都有缺陷，在把公司的评估系统自动化之前，最好先要完善它。另外，还要考虑评估系统和其他相关系统，诸如与预算流程的相互关系。在很多企业，预算发挥着强大的作用，以至于绩效评估的所有其他方面都必须屈从于它。所以务必要对公司评估系统自动化的准备情况进行评估。

　　下一个要评估的因素是领导能力。评估领导能力可能是进行绩效评估转化的一个最重要的因素。当然，成功实施绩效评估技术，企业面临着许多挑战。其中最大的挑战是领导是否具备透过繁琐的数据对多种功能进行评估的能力。

　　接下来要衡量公司的员工是否能够面对挑战，这很重要。要考虑可能存在的阻力。对来自于多数员工（甚至是经理人）经常性的消极抵抗，要敏感。没有他们的支持和互动，评估无法进行。

　　最后，还需要考虑员工的接受能力。公司员工是否具备绩效评估的能力，能否充分利用该技术，而不会感到糊涂或是被其蒙蔽。这种能力不一定很强，但是必须有足够层次的“评估素养”，确保能够有效地利用绩效评估系统及相关技术。否则，你会发现员工永远都无法识别评估系统的缺陷。

　　准备好所需环境。技术可以让人变得消极，使人际关系变得淡漠，反之，它也可以发挥积极作用。问题在于，针对这种双重可能性，我们几乎没有采取任何措施，促进评估社会化。

　　如果需要社会化功能和技术手段相结合，那么必须在设计技术的时候，就将社会化的因素考虑进去，而不是后来再进行补充。这是因为社会互动因素必须是整个系统的一部分，否则就无法融入其中了，并且技术实施后，这种社会互动因素也几乎不可能出现。如何在技术设计之初就加入社会化的因素呢？

　　据高德纳公司（Gartner）供应链分析师伍兹(Jeff Woods)称，这与授权有关，同时也跟企业内部员工相互学习有关。如他所言：“每当你遇到突发情况时，有办法向同事咨询吗？环顾公司，你能否建立一个团队，他们理解当前发生的情况，并有着类似相关的经验？这里也有技术障碍。遇到问题时，人们往往花费大量的时间来收集数据。如果你可以通过技术手段掌握信息，并且拥有人员网络，告诉你当前发生了什么事情，你就可以少花点时间，来分析当前的情况了。”

　　十七个投资步骤

　　只有能够在适当的时机提供正确有用的信息，技术才能真正推动“评估的社会化”。以下汇总了一些主要建议，供企业在对支持和加强绩效评估的相关技术进行投资时参考。

　　进行“尽职调查”。在应用一项技术前，先要了解实际情况，“最优方法”不仅是成功案例，只要努力寻找，可以找到任何事情的最佳解决办法。当心被那些被称之为“解决方案”的工具所误导。

　　从小处开始。不要一味贪多求快。应用评估技术，最好考虑周全，把握好节奏，这个过程与其说是百米赛跑，不如说是马拉松。

　　不要对任何工具期望值过高。绩效改进不是靠工具驱动的。与所选用的工具相比，成功与否与应用工具的环境和方式关系更为密切。最终，起决定作用的不是跑鞋，而是穿跑鞋者的技能。

　　不要奢望立马看到投资回报率。要意识到看到技术带来的改观需要一个过程。

　　明确期望值。你的公司应用绩效评估技术之后，希望它发挥什么样的作用？很多公司提供了评估系统，却没有明确要用它来做什么。

　　明确主要的股东以及他们的角色。确定绩效评估的主要作用、责任和义务。需要提供什么才能满足股东起初设定以及现在提出的要求，动员他们花大价钱去购买该系统，并适当参与其中？

　　明确谁将在评估中发挥领导作用。谁是评估系统或其不同组成部分的所有者？谁是评估技术的所有者？谁将决定“社会化评估”的流程？要考虑到可能会出现的矛盾。

　　明确需要采取哪些措施来加强对话。采取什么措施来激发与“绩效逻辑”相关的对话？将采取哪些措施来决定评估项目的取舍？

　　明确需要提供的支持。应用绩效评估技术初期以及在此期间，需要在沟通、教育、培训、正式学习、技术以及绩效评估发面提供哪些支持？

　　明确其他资源。要保证绩效评估技术的成功实施及其持续性，还需要哪些其他资源？

　　评估其他更为宏观大的情境或文化因素。例如，可能存在哪些功能上或原则性的限制？哪些强烈的动机影响了评估技术的公开性和透明度？是否存在阻碍绩效评估系统发挥作用的因素？

　　明确技术驱动的评估系统的范围。需要考虑的一个重要问题是“企业外延”（例如供应链合作伙伴和盟友）如何被包括在评估体系中。

　　考虑谁是评估系统的设计者。他们有明显的偏好吗？要知道供应商在推销“解决方案”之前不会花时间去理解公司的需要。

　　明确评估项目的选择和考核方式。确保对于评估内容，尤其是新的、突然出现的评估项目，有明确的选择过程。谁将参与其中？评估项目应从重要性的角度进行衡量吗？有没有不断改善的流程？

　　考虑评估周期。进行评估与报告评估结果的周期如何？对某些评估而言，有时间间隔是否会有问题？业务是连续不断运作的，不是季度性的。但是既然实时评估代价太高，要考虑一下哪些评估结果必须要实时汇报。

　　确保评估系统是动态的，易于修改。能够对新的、突然出现的评估项目进行试验很重要。另外，公司战略的转移可以从根本上改变绩效评估。只改变其中一个评估项目可能会引起连锁反应。

　　明确绩效评估如何与其他信息相结合。以整个决策流程为大背景，来考虑通过技术手段实现的绩效评估系统。例如，对例外情况的评估可能非常有价值，但是要确保有明确的标准来区分常规和非常规的绩效模式。

　　原文经许可，摘自Dean R. Spitzer博士所著的Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success一书，作者2007年登记版权。本书由位于纽约的美国国际管理协会（American Management Association，International）旗下的AMACOM出版社出版。崔晓丽译。

　　本书英文版可从新加坡McGraw-Hill Education亚洲公司购买。

　　Dean R. Spitzer博士在帮助全球范围的企业提高绩效方面，有三十多年的从业经验，还著有其他六本著作。他是高级研究员、咨询师和IBM绩效管理思想的领袖。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。