1913年，五名企业家创建了电碱公司 (Electro-Alkaline Company)，生产主要成份为氯和烧碱的漂白剂。15年后，该公司在旧金山股票交易所上市，更名为高乐氏

　　(Clorox)，即公品牌形象设计司产品主要成分的缩写。直到20世纪70年代，该公司仍然只是生产单一产品，之后开始积极向其他产品领域扩展，从猫砂到沙拉酱等，无所不包。然而，该公司在地域方面的扩张则谨慎得多：2010财年，在高乐氏公司55.3亿美元销售额中，只有12亿美元来自国际市场，其余80%均来自加拿大和美国市场。

　　目前，高乐氏公司的国际业务仅限于澳大利亚和拉丁美洲。但进行地域扩张的诱惑是显而易见的：该公司国际市场的税前盈利在2010财年增长了23%，而核心的北美清洁产品业务的税前盈利只增长了7%。Beth Springer 是负责高乐氏海外扩张的高管。她于1990年加盟该公司负责品牌管理，现任国际业务执行副总裁。在麦肯锡的 Amy Howe 的访谈中，她谈到了高乐氏的历史如何影响公司决策及其评估潜在成长型市场的方式。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：高乐氏的主要增长点最有可能从哪里出现？

　　Beth Springer：我们的目标当然是保持在北美市场的增长，这是我们的核心市场，也是我们最大的市场，我们在这里拥有强大的品牌和能力优势。但是，大家都知道，发展中市场为我们和大多数同行都带来了高得惊人的增长。近些年来，我们在那些市场销售额的增长速度在很多时候都达到了北美业务的两倍，并且我们预计还将继续获得更高的增长。因此，为了进一步提高业绩，我们正在优化发展中市场的战略与规划。

　　《季刊》：请具体谈谈。

　　Beth Springer：我们将采取有理有节的方式来回答一些核心问题。比如，我们要进入哪个市场？如何获得成功？如何实现可盈利的销售增长？这需要将确凿的数据和判断力相结合。我们首先在自己熟悉的产品类别中寻找机会，预计这些领域将保持超出公司平均水平的增长率，存在丰厚的利润，或者至少有明显的迹象表明该品类能够盈利，并且竞争态势诱人。总的来说，就是要确定是否有一条途径能让我们在目标品类取得排名第一或第二的市场份额，并能通过反复运用这些从品类与品牌中所获得的洞见、技术和首创方案，来获得溢价。

　　然后，我们要制定详细的商业计划，包括损益表和应对当地竞争对手及当地其他趋势的市场进入计划等。如果机会就在我们已经开展业务的国家，那么，我们最有可能进行内涵式扩张。如果机会是在一个新地区或情况较复杂的国家，那么，我们一般会通过当地合作伙伴或收购来进入市场，或同时采取这两种方式。

　　《季刊》：很多跨国公司已经避开新兴市场，或者只是有限进入。这是为什么呢？

　　Beth Springer：就我们销售的这类消费品而言，市场在很多方面仍然是本地化而非全球化的。扩张到离本土越远的地方就越复杂，也越冒险。我们都听说过一些公司在进入新兴市场时举步维艰，尤其是那些率先进入的公司。

　　高乐氏已有近百年历史，其中大部分时间里我们都是一家美国的增白剂公司。当我们进行第一项重大国际投资时，已经晚于包装类消费品行业一些规模较大的同行们了，这时，我们痛苦地发现，还有很多东西要学。应对市场波动、管理国家风险，还有招聘合适的人才，这些都很困难。而且，当时的美国市场比现在增长得快。所以，我们主要是通过并购和合作逐步地进入发展中市场。

　　那时，我们选择以拉丁美洲为主，因为那里的竞争在我们的核心品类方面尚不是很集中，这样，我们就能构建能力和规模。现在，我们看到发展中市场持续以更快的速度增长的前景，而且这么多的同行都在那里拓展业务，这样，在拉美和其他地区寻找更多机会对我们来讲就变得更为必要。

　　《季刊》：新兴市场的消费者和你们的传统顾客有没有相似之处？

　　Beth Springer：就我们的核心品类而言，这两类市场的消费者在消费观念和行为方面有许多共通之处。但由于收入、文化、历史和其他因素的作用，他们之间还存在许多重要的差异，对我们来说，发现和尊重这些差异至关重要。要做到这一点，一条重要途径是保留我们所收购的当地知名品牌、聘用当地人才和预先做好市场调研。

　　我来举个例子。过去，我们在新兴市场几乎只是着力以基本产品和低价取胜，满足某一品类的基本功能性益处。这样做仍然很重要，但我们还发现，不应该低估了发展中市场消费者的消费渴望。例如，我们原本以为低收入消费者对于清洁湿巾不会有太大的需求，所以，就没有优先在拉美推出。我们以为那里的大多数消费者会更喜欢常规的瓶装清洁剂，因为那样每次使用的花费会比较低。但我们发现，由于想要更快、更方便地消毒，收入较低的消费者对湿巾有着强劲的需求。因此，对我们来说，关键是要降低总价格，而不是每次使用的价格。

　　《季刊》：跨国公司要在新兴市场取得成功，有两个因素似乎非常关键：行动要快速并且要上规模，对此您怎么看？

　　Beth Springer：要赢得速度、规模和信心，一个办法是系统地利用我们在全球各地获得的经验。我们一直通过并购和合作来做到这一点，但在运营方式上保持高度分散式管理，以便能够快速行动并具备本地竞争力。今年，我们推出了一些重大举措，将我们在组织职能方面的最佳实践更广泛地应用于全球。我们已经看到一些成效，其中最显著的是在发展中市场由于销售方式随着现代商贸的发展变得更加成熟而带来的业绩提高。正如我们大多数竞争对手已做的那样，我们也成立了国际品类开发部门，以提升速度和规模。

　　我们的股东希望公司不断增长，也知道要实现增长就必须承担风险，但他们依旧希望包装消费品部门实现可预期和持续的业绩。在高乐氏，注重分析是让我们感到自豪的地方，实际上我们真正担心的是我们的动作可能太慢。所以，我们也在尝试下一些经过周密计算的注，谨慎地冒一些必要的风险，在面对不确定性的时候，尽量做到在不遭受重大损失的前提下不断前行。我们尽量从过去的经历、竞争对手和合作伙伴那里吸取经验教训，并且在有代表性的市场中进行试验。

　　《季刊》：能详细说说像高乐氏这样的公司有哪些优势吗？

　　Beth Springer：我在前面提到，我们始终专注于我们已经知道如何取得成功的品类，还提到我们最近成立了品类开发部门，以更好地分享从各个地区获取的经验。这些都是在发展中市场利用我们的核心市场优势的重要方式，我们还将有选择地派遣管理人才过去。

　　去年，我们还认真回顾了我们以及竞争对手在发展中市场的成功和失败。这次回顾证实了我们已经知道的很多事情，也给了我们新的启发，尤其是在如何在新兴市场实现有盈利的增长方面。我们总结了一些通用的成功原则，现在正在推行这些原则。我们还深入研究了为什么同一品类在不同国家会有不同的市场份额和盈利能力。这让我们深有启发，使我们能够用更成熟精明的方法来确定我们打算进入的每一个品类组合与国家组合的规模。

　　《季刊》：当地的竞争者会带来什么样的挑战？

　　Beth Springer：本土竞争者是我们面临的最有挑战性的变数之一。我们确实必须去了解他们，并找出成为赢家和获得良好回报的方法。一般来说，这意味着要进入或创造出一个高端细分市场，并利用小企业可能不具备的洞见、技术和专门技能。特别是，现代零售商对于品类咨询服务与创新拥有更高的期望。通常，我们具备更好的条件来满足他们的要求。

　　当地市场的领先企业之所以能成功并不是偶然的。如果他们拥有市场上海品牌策划公司份额，那么肯定是做了一些正确的事情，我们需要了解背后的驱动力。有些企业成本很低且勇于竞争，在传统商贸领域和城市中心之外的地区特别有效率，这些都是跨国公司希望进入的领域。有时我们发现，当地企业表面上看来不错，但是，并没有取得我们认为合适的投资回报。这些人会搅乱市场，如果我们不能取得支配性的市场份额并获得良好回报，就不会进入这个市场。

　　《季刊》：您怎么看高乐氏今后10年的国际发展？

　　Beth Springer：我们的计划是，在我们已经进入的发展中市场继续取得内涵式增长。无论是从增长的可支配收入来看，还是从家庭使用率和品类使用量来看，这些市场的大环境都有自然的顺风，让我们可以因势利导。至于新的新兴市场，我们的行动计划比以前任何时候都更为明确，那就是关注拉美和亚洲的更多机会。

　　10年之后，我希望能够将国际业务总量增加一倍。这将帮助我们保持竞争力，并为我们的员工创造机会。这就要求我们以更大的力度进入新兴市场，同时，我们明白，哪里有机会，哪里就有竞争。所以，我们的目标是找到最佳平衡点，既不要跑得太快，也不能仅仅只满足于缓步增长。

　　作者简介：Amy Howe是麦肯锡洛杉矶分公司董事。