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品牌建设的利益表达者和主要组织者是品牌拥有者(品牌母体)。

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挑战巨人

时间:2016-10-08 09:47:49 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    即使你在商战中一败涂地,也可以东山再起,在老本行里开拓出一片新天地。Cecilio Pedro(佩德罗)就是一个很好的例子。

    10年前,这位43岁的企业家在马尼拉设厂向高露洁公司(Colgate-Palmolive)和Philippine Refining Co.(编者译:菲律宾精炼公司)提供铝皮软管。但是,好景不长。当这些跨国企业改用压膜塑料管时,佩德罗手中90%的订单如过眼烟云,迫使他不得不关闭了工厂。

    尽管如此,佩德罗仍在逆境中找到一线生机。现在,他的Lamoiyan Corp.(编者译:蓝美仁公司)已成为菲律宾第三大牙膏制造商,拥有20%的市场份额。

    佩德罗把他的成功归因于“5P”原则:定价(pricing)、促销(promotion)、产品质量(product quality)、定位(placement)和祈祷(prayer)。在为跨国公司做供应商的年月里,他就很了解它们的实力:丰富的资源、广泛的分销网络和巨额的广告费用。因此,他明白要与它们竞争多么的困难。但是,佩德罗并没有气馁。他决心打入他原来那些顾客的竞技场,于是在1987年创办了蓝美仁公司。

    开始,他想与外国企业合伙生产牙膏并借用他们的品牌。但这些企业要求他支付品牌特许权使用费,却不提供任何营销或分销的支持,使佩德罗没有什么可赚。

    这些遭遇使得他决心创建自己的牙膏品牌。此间,他得到一家日本牙膏制造商的帮助。在试验了200种配方后,蓝美仁公司终于在198_9年推出了Hapee(编者译:快意牌)牙膏。

    佩德罗深知大企业的实力,这有助他做出两个关键决策,“我想,别寻思向高档的A、B类市场出售产品了,”他说,“我要推出一种价格比主要品牌低40%的牙膏,瞄准低档市场。”

    佩德罗也知道,要与大企业硬碰硬,成功的机会微乎其微。于是,他决定开发自己的缝隙产品。蓝美仁公司的八种不同产品品种中,其中包括水果香型的儿童牙膏和维生素E牙膏。

    在这样的市场中,跨国企业的大规模反倒成了劣势。佩德罗说道:“他们不能开发儿童牙膏,因为成本太高,利润太低。”蓝美仁公司则不然,它灵活机动,完全可以瞄准并占领这些小市场。

    为了避免建立分销网络的成本,佩德罗与Uniwide Sales Inc.(编者注:大众销售公司)联系。这是一家仓储式俱乐部连锁店,面向C类和D类低档市场。这家公司还建立了一个货类管理项目,把自己的电脑与销售商和主要顾客联系在一起。这样,蓝美仁公司的经理人便能紧紧盯着分销商货柜上的货流量规划生产。

    另外,强劲的营销攻势也是蓝美仁公司的成功因素之一。佩德罗说,他的广告支出并不比高露洁少。由于公司在创业、营销和雇用残疾人方面获奖不少,因而赢得新闻界颇多赞誉。蓝美仁公司的150名员工中,有20%是聋哑人。

    蓝美仁公司现在正面临着新的挑战。它的成功已吸引了本地10家企业投入这一市场。佩德罗渐渐感受到了这种压力。作为反应,他已将产品多元化,推出一些新产品,包括肥皂和洗碗液。同时,他还开始向越南和老挝等发展中国家出口产品。

    “那里也有大企业不感兴趣的缝隙市场,”佩德罗说,“企业家可以把这些缝隙市场连成一片,从而壮大自己。”

    作者Dinna Dayao是本刊英文版副编辑。李秉勤译。

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