只有获得即时的关键信息，才能 作出及时的调整与应变措施。CCypress半导体公司，建立并实施了一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。Cypress半导体公司在T.J. Rogers的领导下，积极致力于企业运作目标的确立和运作业绩的监管。Rogers说："大多数企业的失败并不是由于缺乏人才或缺乏远见，而是由于缺乏完善的运作机制，即日常的运营调度与管理活动。大企业之所以保持兴旺并不断发展，靠的正是这种管理机制。"

    Cypress半导体公司的综合管理系统对6,000多个企业运营指标进行即时监控。由计算机控制的企业目标管理系统明确规定了未来发展目标，并对企业过去的业绩进行详细记录。企业员工每月都会收到一份完整的企业业绩总结报告。年终时，经理人会根据这12份总结报告对企业发展进行综合评定。

    Cypress公司的这一系统看似有些过于严格，但实际上却能使所有经理人都能关注重点。同时也提供了一个预警系统，使企业得以及时应变。此外，这一系统的意义决不仅限于对企业的运营进行监管。这一系统的设计有助于促进学习并达到长期的业绩目标。而实施这一系统的人员也必须对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。

    Cypress公司管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营。在监管产量、成本及周期等生产指标的同时，这一系统还对人力资源进行平均业绩分析，同时对员工的人均利润与生产率进行跟踪监察。尤其是后一指标对企业的竞争力至关重要。Cypress半导体公司管理系统也非常关注客户的反应，从不掉以轻心。Cypress公司的职员各有分工，每人负责一个本企业的战略客户。

    在战略管理程序中，量化评估是不可或缺的。量化评估系统应当确保经理人对企业进行"双中心"管理。一方面要保证企业的正常运营。另一方面，在完成阶段经营目标和控制阶段运营成本的同时，还要关注企业的战略发展。

    寻找企业成功的原动力

    企业的评估系统必须有的放矢地选择评估对象。在建立业绩管理系统时，必须牢记两个组织管理法则。第一个法则是"对评估对象进行管理"，第二个是"管理层对所希望达成的目标必须采取鼓励、总结与奖励措施"。要达成或保持既定目标，三种措施缺一不可。

    企业的成功可能有很多原因，但是管理层必须找到成功的真正动力。经理人必须确定那些对企业长期业绩产生关键影响的核心因素，给予充分重视，而不要纠缠于表面的和细节性问题。

    在区分起因与结果时，现金流量就是一个典型例证。现金流动对企业运作来说是至关重要的。但从性质上来看，与其说它是一个根本性因素，不如说是一个结果性因素。现金流量不足固然会对企业产生负面影响，但是造成这种结果的原因可能有很多。管理人员要想保证充足的现金供应，就必须深入把握那些从根本上刺激现金流动的因素，而不应当仅仅关注企业当前的现金状况。

    作为一家创业企业，工程服务公司McCoy and Creed P.A.的高级管理层意识到，必须把握住企业成功的关键因素，并在这一方面树立榜样。通常，新企业的创建者之间的分工，往往是一人掌握全局，另一个负责具体运营。而公司的两位创建者Herb McKim与Mike Creed却清楚地意识到，尽管他们从事的是咨询服务业务，其工作的核心却是对员工进行管理。

    因此，他们决定由一人全权负责企业的发展与财务，留出另外一人专门管理企业的人力资源，确保企业员工有足够的能力应对现有的与未来的各个工程项目。他还投入了大量时间与资源，聘用新的专家技术人员，提高现有人员的工作能力，保证企业人员的能力能够充分满足新兴市场的要求。

    建立企业运营规划

    对企业的运营状况进行规划是经理人的一贯作法。建立了企业业绩管理系统后，经理人就必须对传统的运营规划方式进行改革，把成功的驱动性因素与结果性因素区别对待。例如，运营计划应当以员工的辞职率、生产效率还是满意度为中心？在员工方面，哪些因素是原因，哪些因素只是结果？在财务方面也是如此，企业管理是以销售量还是以客户的重复购买率为主要指标？

    确定企业成功真正动力的过程是对经理人团队的另一个挑战。建立运营规划就要求经理人必须制定具体的企业运营目标。如果企业的经营目标只是一些无法衡量的空话，建立运营规划就毫无意义了。

    企业运营规划必须保持平衡，而且经理人员必须以整体的观点进行企业管理。只有这样，企业运营规划才能发挥其价值。无论是财务方面的决策还是非财务方面的决策都会对企业未来的财务状况产生影响。

    在企业运营中，财务指标并不一定是关键指标。客户与员工的满意度会影响到现金流量。重复购买率的降低也必然会对现金流动产生负面影响。

    如果企业取得商业成功的动力来自客户满意度，经理人就必须专注于建立客户关系、加强新产品研发、缩短周期、减少客户反应时间、降低成本和采用最新技术。如果企业成功的动力主要来自员工满意度，就应该积极改善工作环境，最大限度地调动员工才能，并且建立奖励标准机制，对表现出色的人员给予相应的奖励。

    经理人必须努力确保企业运营规划的重点与企业的发展战略相适应。企业的规划与战略必须准确地把握企业运营中的起因与结果性指标。如果规划或发展战略中出现了严重的缺失与疏漏，就必然会影响到企业的整合增效，因而妨碍企业的发展。

    确立企业运营指标

    经理人需要建立一个企业运营指标系统，对所有企业成功的关键因素进行监控。这一指标系统必须非常精确，随时反映出各种关键因素的即时状态，例如新产品开发、总体周期和客户关系指数。同时，对指标系统还要进行合理安排，使得经理人的监控更加简便。

    如果企业取得成功的关键在于新产品的研发，那么在企业的目标和发展战略中就必须体现出对新产品研发的重视。3M公司的发展目标中计划，现在尚未面世的新产品销售将占未来四年的销售总量的30%。3M公司可以据此建立其新产品研发指标，监督企业为达到目标而努力。通过这一指标可以监督产品的研发率与投产率，以及新产品的收益、利润与投资回报率。

    信息技术在促进企业运营指标系统的操作性上起着重要的作用。通常安装在企业计算机网络上的规划软件可以使企业全体经理人针对某一个问题进行探讨和研究。例如，如果客户对企业的满意度降低，销售、生产和产品研发部门的人员都会得到同样的信息，因而能够共同努力解决问题。

    设计企业业绩管理系统的目的是促进对企业战略发展的监督与控制。但是，同其它一切经营措施一样，一旦利用得不合理，就会给企业带来灾难。企业必须竭尽全力，避免业绩管理系统成为官僚主义和数字教条主义上海品牌定位公司的工具。如果真的出现这种情况，与其让严格的系统受到负面的使用，还不如只采用一套宽松的管理系统为好。

    企业的战略监督与控制必须明确影响企业发展的关键性因素。同时，必须使企业中所有员工了解这些关键因素对企业业绩的影响。只要设计合理、管理完善，这一系统还可以频繁地对这些关键性指标进行评估，使企业尽早发现问题。企业能够借此争取到宝贵的时间，确定出现问题的原因，抓住机遇，及早采取改进措施，避免机会、时间与成本上的巨大损失。。

    原文经许可摘自 "The Forward-Focused Organization: Visionary Thinking and Breakthrough Leadership to Create Your Company's Future"一书。Stephen C. Harper著。作者2001年登记版权。原书由American Management Association, International, New York, NY旗下AMACOM出版。朱小凡译。

本书英文版由McGraw-Hill Book Co.新加坡分公司亚洲经销。Stephen C. Harper是美国北卡罗莱纳州威尔明顿北卡罗莱纳州立大学管理学教授，Harper &Associates, Inc咨询公司总裁。