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不可或缺的家族首席情感官(第1页)

时间:2016-10-08 09:58:50 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  关键人物≠首席情感官

  CBR:如何看待这三个案例中的关键人物在关键时刻发挥的作用? 陈凌:在国际家族企业研究中,有一个“首席情感官”的概念,这在国内的家族企业还是还是一个被忽视的方面。这三个案例的共同点在于在企业发展过程中发生了不可预料的事件,在家族如何应对这样的变故时都出现了关键人物,而且这样的关键人物都是在原来的掌门人离开的情况下出现的:国美随着创始人入狱引发了权力争斗,新鸿基的邝老太太不知三兄弟会闹翻,李兆会也想不到父亲会非正常死亡。三个案例都有一位家族成员起到了关键作用。她(他)的作用让我想起了“首席情感官”这个概念。关键时刻的关键人物总是很重要,但很难说在家族企业中一定就有这样的人物能够在危急中挺身而出,但是关键人物还无法和首席情感官划等号。

   CBR:那么,杜鹃、邝老太太和李春元中谁是最类似于首席情感官的角色?关键人物和首席情感官的区别在哪里?

  陈凌:从我接触的材料来看,杜鹃一直承担了家族与企业高管之间的沟通纽带,这种作用在黄光裕入狱以后发挥得更加明显,但是她在家族内部发挥怎样的作用,黄氏家族是否还有负责协调家族内部关系的其他人现在还不清楚。因此杜鹃具有很强的沟通协调能力,但是她的作用并不是家族企业的首席情感官。

  在丈夫还健在时,邝老太太是比较典型的首席情感官,她帮助丈夫协调三个儿子的相互关系,因此深得家族成员的尊敬。在因为企业的产权制度比较明晰,成立了家族信托基金,公司治理维度和家族治理维度非常成熟,邝老太太作为三兄弟之母,在发生家族争斗时可以出面调停。

  而海鑫案例中,当李海仓突遭不幸的危机时刻,李春元作为家族权威出来主持大局,坚持孙子来接班。但是在李兆会接班之后,李春元便控制不了后来局势的发展,也很难影响李兆会的决定。这位少主登位以后,基本上把所有的叔叔和元老们都清掉了。所以李春元是关键时刻的关键人物,但不是典型的首席情感官。

   首席情感官是家族中的CEO

   CBR:首席情感官到底是一个怎样的角色定位?哪些人能够在家族企业中担任首席情感官的角色?

  陈凌:首先是要依靠非正式的个人影响力发挥作用,最重要的是运用情感的影响力。虽然首席情感官拥有家产的股份,但是他或她的权威和影响力并非完全来自股东地位或投票权。在现代公司治理中,董事会承担了有关企业的主要决策功能,因此在一般情况下,首席情感官也会进入董事会。

  首席情感官应该以家族成员为主,或是和家族关系非常密切的人,请外人来担任首席情感官虽然不常见,但是有这样的例子。举一个不是很恰当的例子,被认为剧情最精彩的电影《教父》里描写了一个意大利移民家族在美国社会立足、发展和合法化转型过程,抛开黑 社会的因素,这也是一个家族企业转型发展的故事。其中那位跟着教父闯天下的德国人从小聪明伶俐,与教父有父子之谊,与教父的儿子们情同手足,后来学习法律成为一名优秀的律师,他除了作为法律顾问为教父的家族生意出谋划策,还能够促进家族成员之间的情感维系和家族事务调节,大家都知道他很公正,忠诚,与各位教父儿子之间不存在利益冲突。

  其次,首席情感官并不一定要在公司担任正式职位,可以是家族信托基金的主要受益人,或者进入董事会担任非执行董事,但典型的首席情感官应该了解企业的主要业务并有自己独到的见解,只是他们发挥作用的重要场地是在家庭而非董事会。

  第三,首席情感官女性偏多。家族企业大多是男性为主的世界,而女性的沟通能力比较强。必须有比较高超的沟通能力,能够在关键时刻想到退路,这种沟通能力与阅历、经验有关系,不一定对业务非常熟悉,但要对重大的经营决策有影响力,要比较公正,能够平衡各方的利益。

   CBR:按照这样的标准,国内外的家族企业中哪些是典型的首席情感官?

  陈凌:例如《纽约时报》集团创始人的女儿叫伊芙珍·奥克斯·苏兹贝格,她没有在公司担任过正式的管理职务,而她的先生阿瑟·苏兹贝格做了父亲的继任者,后来伊芙珍还培养了儿子、孙子都成为《纽约时报》的掌门人,另外她的近百岁的长寿也使得她经历了《纽约时报》这家家族企业接近八十年的成长历史。伊芙珍·奥克斯·苏兹贝格就是非常典型的首席情感官。在家族中,她是家长,起到凝聚家族企业的作用;也是股东,但这个身份到后来可能不是很重要。国内家族企业少不了这样的首席情感官,只是我们还没有很好的发现和挖掘。

   CBR:如果首席情感官并非公司中的正式职位,如何在家族企业的重大决策中发挥作用呢?尤其是在关键决策时?

  陈凌:家族企业有两个治理维度:公司治理和家族治理。公司治理包括股东大会、董事会、董事会内部的各种各样的具体治理方式,最主要的两个方面,一是协调利益相关者的利益,二是在董事会进行重大的科学决策。

  家族治理则是在家族成员内部。许多家族成员是大股东,又在公司里担任高管,他们的行为严重影响到家族企业。即使不在公司担任高管,但到企业中去,别人也会对他另眼相看。所以家族内部一定要有一套机制,发挥类似于公司治理的作用,平衡各个家族成员的利益,让家族和谐,能够在企业中用团结的声音来说话,并寻求好的机制产生优秀的董事。此外,家族治理还要有接班人培养计划。

  首席情感官相当于家族治理维度的CEO。这要求家族治理比较制度化,如已经有家族委员会或者家族宪法,则这个CEO可以担任家族委员会的主席。总之,好的首席情感官一定要建立在相对完备、运作有效的家族治理基础之上。

   CBR:其实首席情感官的要求很高,要有极强的人格魅力和开阔的视角,还要有高超的沟通能力和调解能力。首席情感官和家族权威有可能合二为一,或者与公司治理维度有重合吗?

  陈凌:首席情感官并不一定要进入到董事会,也没有正式管理身份,但一定要对企业的情况相当了解,要能以个人身份参与决策,但这是非正式的。例如新鸿基的邝老太太,在三个儿子不能平衡时,她能走到前台,但发挥效力的方式是非正式的情感,而不是正式的企业权力。像李锦记,既有家族委员会,又有家族宪法,蔡女士便是家族委员会的成员。对于中国家族企业来说,有些父亲也转为首席情感官的角色,如方太的茅理翔把经营权、决策权交给儿子茅忠群,虽然自己还是董事长,但把股份交给儿子和太太,自己的股份反而最小,来协调家族中的关系和事务。

   让财富与爱共存

   CBR:首席情感官不是一个正式职位,在何种公司治理结构下,能够最终有效地推动决策?

  陈凌:家族企业的成长发展不能仅靠个人,而要形成好的家族氛围,有好的家族治理机制,甚至有好的家族宪法。大家都明确家族目标是什么,主要做什么,能够做什么。另外谈到重大决策,我觉得在这方面,制度比个人要重要。在很多家族企业里面,首席情感官都起到很好的作用,但还是要有制度,好的制度文化,首席情感官只是一个辅佐。这样就能理出家族治理、企业治理两条线,再加一个首席情感官的角色,就有了多重保险。

   CBR:是否在家族企业的治理中应设计一个甚至几个首席情感官的角色?

  陈凌:我觉得并不是设计一个人物,而是设计一套制度,在制度里大家都会起到沟通的作用,上传下达,或相互倾诉,共同决策。在家族企业里面,怎么强调沟通都不过分,而且沟通不是要等到有了矛盾才开始讨论,这样家族首席情感官只是一个“救火队长”或者是协调冲突的“老娘舅”,更应该是带着亲情的沟通,尊重家族成员之间的感情,增强信任感。

  没有信任感,家族就只有利益,而没有情感。成功的家族企业是否一定就有豪门恩怨,如何在家族企业内部保持暖暖的亲情,同时保证家族的团结、进取和创业精神,在这方面,首席情感官可以起到重要作用。我感觉,现在国内家族企业内部往往忽视了人与人之间的爱,因此一旦积累了一定财富就会出现矛盾和隔阂,也就是只能共苦,却无法同甘,这是非常可悲的。我始终认为,财富积累到一定程度只是一个数字,应该是财富越多越应该注重情感、亲情和身心平衡。因此我们的家族企业需要首席情感官,让财富与爱比翼双 飞。

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