20世纪50年代，通用汽车（General Motors）设想未来美国人的厨房是这样的：由超级自动化的创新工具主事，IBM制造的某种卡片上存有食谱文件，可以分配食料，准备菜肴；某种烤箱会智能地调配水、面粉和魔芋精粉烘烤出生日蛋糕……

　　然而事与愿违，除了配冰冰箱外，美国家庭主妇们在厨房的劳作在某种程度上与六十年前没有什么区别。通用的未来厨房，就是当今许多创新失败的典型案例：假想一个与当下完全不同的世界，一个甚至与“旧世界”几近相反的世界。尽管这些“疯狂的”想法很有吸引力，但多数都无法获得商业成功。

　　我们通常能遇到两种极端的企业。第一种，让我们竭尽全力以取得突破性进展，造就一种世人从未见过的产品。这种做法要承担极大的风险，因为它们试图彻底地改变人们的行为方式。通用的“厨房玄想”即属此类想法。第二种，不断进行产品改进，比如改变医用注射装置的颜色，超市零售点资材的优化。这种做法风险低，在部门、规章制度方面有清晰的边界和分工，往往由企业的效率改进、精益生产的需求驱动，而不是去开创新市场空间。

　　事实上，这两条创新之旅都不易成功，因为它们都或多或少地忽略甚至过滤了外部环境的复杂性，未能充分理解市场的重要信号，发现让人怦然心动的有利因素，以及让人们拒绝购买的约束条件。

　　从“赢”到“保持身材”

　　能够平衡上述两种极端做法的企业，成功几率更大。“创新常青树”往往是在业已存在的价值观、信仰和传统习俗基础上大有作为，而不是毫无道理地企图超越。它们将“发现”视为创新的主要驱动力（discovery as a main driver for innovation.），其产品具有显著的特性可脱颖而出，在市场上获得高适应性。

　　当阿迪达斯决定在健身市场获得一席之地时，体育产业内外均发生了重大的转变。之前，体育用品企业围绕“赢”这一关键原则组织运营。其目标非常明确，那就是生产能够提升运动员能力并帮助他们赢得胜利的运动产品。如果你注意一下多数体育产品企业的宣传、营销、产品研发、零售渠道和设计，就会发现，都是围绕着 “赢”而展开的。阿迪达斯也奉行“赢”的理念，为赛跑、足球和篮球比赛而设计制造优质的产品。

　　然而，一个日渐清楚的事实是，体育产业的战场转移了：越来越多的人运动不过是为了健身，而不是为了去伦敦碗或者北京的“鸟巢”赢金牌。截至2010年，健身服装市场在整个体育用品市场中的份额超过了50%，是运动鞋所占份额的8倍；参加健身课的人数超出了参加有组织的体育活动的人数，高出5个百分点。除此之外，体育锻炼的一些重大创新不是来自体育用品行业，而是来自科技企业，如微软运动（Microsoft Kinetic）、艺电运动（EA Sports）、任天堂（Nintendo Wii）和台湾 国际航电股份有限公司（Garmin）。

　　企业需要获得客户动机和训练习惯转变的深刻见解，开启新的创新。通过对世界各国健身者的观察和学习，以及与他们共同锻炼，阿迪达斯发现企业的努力方向需要从运动表现、技术性和比赛性转向健身，实现从仅为“赢”到为“保持身材”而制造产品的转变。阿迪达斯设计执行副总裁James Carnes称：“这种转变不仅对顶线增长（top-line growth，即销售额）产生影响，还影响到了组织结构以及团队以不同方式看待事物的文化。”

　　可见，拥有开拓性的理念可以使企业更好地处理不确定性问题，将变化转变为新的机遇。这不是某种良方可以实现的，是需要在理念、战略和企业文化上做出彻底的转变。 那么，促使这些企业“发现”创新背后的理念从何而来？德国哲学家马丁· 海德格尔可以给我们一些启发。

　　发现此地、此时

　　创新关乎适应性，而不是创意。正如上述案例表明的那样，获得成功的真正因素是与社会系统中人们的体验、价值观和信仰的融合能力：使人们不断购买、使用自己的产品并将其推介给其他人。

　　社会学教授埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）在其1962年出版的著作《创新的扩散》（Diffusion of Innovations）中，对创新适应性进行了描述。通过研究个体和组织的508种创新方式，埃弗雷特总结道：创新需要遵循清晰的适应模式（所谓的S曲线）。扩散是社会体系成员间通过不同渠道对创新进行交流的过程。换句话说，许多创新之所以失败，就在于没有适应性，不能进行交流扩散。

　　阿迪达斯的创新方法用哲学观点来解释，可以称之为“存在”观和“世界呈示”（“being” and “world disclosure”）的应用。德国哲学家马丁· 海德格尔在其具有开创意义的著作《存在与时间》（Being and Time）中对这种现象进行了描述。

　　海德格尔认为，“世界”不是物质性概念，也不是地球，而是我们不断努力探究生命意义的结果。“世界”就是此地、此时，与我们相关的所有（The world is here, now, and everywhere around us），我们完全沉浸其中。毕竟，除此之外，我们别无去处，不是吗？“世界”的含义业已凝聚、附着在我们的生存条件、城市、建筑、用品以及日常生活中。我们已经完全将自己“抛入”到诸如此类的生存环境要素中了。能够理解这一点已经非常具有意义了：世界是各种要素、条件和社会系统的集合，我们可以体验到一定的社区感，有能力通过语言交流相互分享我们的世界：对城市、家庭生活、工业、技术和商业体验进行比较。海德格尔吁请人们（具备、累积、训练）呈现、交换和理解不同“世界”的能力，也即“世界呈示”。

　　我们需要从日常生活中发现意义，表现为不断地追问如何才能持续地适应世界，使自己更快乐、成为更优秀的领导者。海德格尔认为，“存在”（“being- in-the-world”）永远都不会终结，需要不断地努力—能够真正理解作为个体或企业的我们，必须探究性地并敢于“将我们自己抛入到世界之中”。我们必须探究世界，从而了解我们自身；这要求有冒险的努力和意愿，以及挖掘潜在机遇的技能，大方地承认有时候我们会对机会无动于衷并失败。然而，如果疏于去观察并理解周围不断变化着的世界，我们就会错失良机，造成管理运营上的失败。为避免错失机遇，必须具备对世界的敏感度，深入了解企业所处的世界并与之共情。

　　将揭示、发现视为创新哲学的企业，能够保证其始终对外部世界持开放的态度，不管是现有顾客的生活、新市场细分，还是对手企业。通上海logo设计过了解“世界”的有利因素和不利条件，它们更加懂得如何适应并且利用这些有利条件，而不是将其视为外部干扰，或挑战了定见的不速之客。这些企业展示了一种全新存在哲学，与社会系统中消费者过去的客户体验、信仰和价值观相和谐，而不是与之背离。这使它们获得了一种独特的能力，让人们把新产品看作是已经存在的事物，所谓“文章本天成，妙手偶得之”，将现有的创意和新发现重新组合到新的机会之中，提高了企业的适应性和成功的机会。

　　如何实现共情

　　真正的创新关乎寻找到尊重既有规范和构建新世界之间的潜在机会。因此，我们建议：

　　建立以揭示、发现并接受来自外部世界的需求为目标的企业文化 这种文化要求企业对“投入”到世界的做法持开放性态度，并建立将揭示、发现转化为业务的机制。这会为企业提供一种明确的发展路线，使其能够更加快速地做出反应，适应新环境。

　　使创新成为一门需要将核心技能嵌入日常运营的精湛学问 这门学问需要领导层掌控整个过程，激励大家采用新的工作方式，并接受新挑战，从而提高企业创新成功的可能性，形成可复验的提炼、推广有关新市场、行业或顾客细分的能力。

　　尝试多样复杂性、具有多层级风险的业务项目组合 这需要一定的规划、激励措施以及专用资源来采取行动，也需要具备跨项目学习的机制。

　　作者：米克尔·莱斯穆森（Mikkel B. Rasmussen） ReD欧洲主管 麦茨·霍尔默（Mads Holme） ReD欧洲经理

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