定义

企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的要素，包括结构（Structure ）、制度（System ）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision），这些要素互相依赖，缺少对任何一个要素的关注都会对其他要素产生不利影响。

起源

在上世纪七、八十年代，Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，总结出这些企业成功的7S模型。

演变

在90年代中期，理查德·戴尼(Richard D'Aveni)，经过对迅速崛起的现代新兴公司的研究，找到了这类新兴公司发展的核心动力，总结出了新7S体系，它包含了"企业股东的高满意度、战略预见、瞄准速度的定位、出其不意的定位、使竞争规则不利于竞争对手、表明战略意图、同时发起系列的战略攻击"7个方面。戴尼强调维系现代企业成功的三大核心是股东利益、战略预见、战略体系下的快速竞争。

２１世纪，人们在７Ｓ基础上又提出了８Ｓ模型，认为（Strongbrand）强势品牌是其它7S的指导方针和运作精髓，强调品牌驱动业绩的范式，只有经营品牌化才能使企业基业常青。

应用

硬件要素分析　　

战略：企业的经营已经进入了"战略制胜"的时代，对战略最基本的规划应该是，根据企业的内外环境，对可得资源进行分配，以适应企业不同发展阶段的需求；　

结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构必须与战略相协调，结构的组织要素包括企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等，将这些要素进行有效的组合就是企业结构，通常的结构形式有集中功能化形式、去中心化形式、矩阵、网络化形式等；　

制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现；　

软件要素分析

风格：包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格，通常情况下，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格；

共同的价值观：是企业发展的动力，也是７Ｓ模型的核心，如组织对战略的理解和掌握、组织的信仰和态度；

人员：员工是产生效能的源泉，也是企业战略实施的关键，因此，企业要作好充分的人力准备，并了解他们的类型；

技能：员工的个人能力是企业作为整体多反映出来的独特竞争力，但是员工要掌握一定的技能，需要依靠严格、系统的培训。　

　　作者为世界经理人网站编辑。