“诚然，日常工作中的诸多小小不便，总会给我们增添麻烦与焦虑。然而我们对‘职场挫败感’的定义，却是一种与此截然不同的现象。在一个组织内部，挫败感……是指由于组织所限，或在工作中难以充分施展个人才华、技巧和能力，从而不能顺利完成本职工作的情况。”

　　伯纳特金融公司电话客服中心内的文化氛围，全行业都羡慕——人员流动率很低；几乎每个员工都相信自己有这样的使命：他们要帮助人们购买住房，帮助企业服务社区，帮助万千家庭实现他们的梦想。客户调查结果显示，伯纳特的客户对于他们打电话或发企业logo设计邮件时得到的帮助，总体上“非常满意”。疑问有人答复，难题有人解决。客服代表们在大家眼里，总是那么乐于助人、知识渊博、热情友好。

　　总的来说，伯纳特电话客服中心的员工都积极敬业，以公司的成功为己任。但是，仅仅敬业度高就够了吗？我们不妨来看看，目前在故事中露面的几位员工各自面临的情况吧。

　　劳伦曾设计出一个能够更好地预测员工排班需求的方案，从而在电话客服中心名声大噪。她是一名自我激励型的员工，能力强，效率也高。对她来说，解决掉一个恼人的难题本身就是对自己的奖励。她希望能在一个充满挑战的环境中工作，以便不断获得成功的体验。而如果现在的雇主无法提供这样的职位，她确定自己在其它公司也能找到机会。

　　劳伦的上司贝丝，最近刚目睹一位在伯纳特效力多年、备受肯定的公司元老突然离职。而且她知道，自己可能还会失去另一位重要的员工——劳伦。补救措施只有一条，除非贝丝能够将信息沟通渠道打通，为劳伦和直接向她汇报的员工们提供必需的资源，好让他们能继续高质量地完成工作。同时，贝丝还在努力解决鲍勃面临的问题。他是客户满意度最高的客服代表，却也是完成任务速度最慢的一个。她想将鲍勃调入市场部，他更适合在那里工作，可以继续为伯纳特做出重要贡献。但是，这一计划很难获得批准。

　　史黛西是伯纳特的老员工，正为排班的事备感困扰。她无法从劳伦那里得到自己需要的信息，以便对客服人员进行有效的调度安排。

　　而鲍勃，则不能在工作上展现出最好的一面。

　　这些员工都积极肯干，并渴望成功。他们对公司的领导十分尊重，也认同公司的使命。正如公司所一贯要求的，他们也希望能“用较少资源做更多事”。然而，由于工作环境中的一些限制，他们无法实现这一愿景，从而产生了挫败感。

　　这种情况的出现，并非由于公司在管理风格上反复多变、水准平庸或艰深难懂。伯纳特在业界早就赢得了良好的声望，被视为一个上佳的工作地点。人们都知道，这家公司的管理层是有才干且体贴下属的人。但其组织机构正处于转型过程中，一如当今许多公司所经历的那样。它通过并购，有组织地扩大着规模。当这家银行的成本增速超过其收益时，高层们都将注意力放在了对开支的管理上。而这些高层管理者又是那么受客服中心员工的爱戴，以至于他们或许无法察觉到这些员工内心的挫败感：对于客服代表，如果没有适当的工具，他们就无法完成工作；而对于中心的部门主管，他们无法再像从前那样高效地管理部门事务了。

　　讽刺的是，往往越是忠诚、敬业的员工，在面对障碍时感受到的挫败感也越深。道理很简单：他们感到挫折，因为他们在乎。

　　本书关注的，正是那些敬业、积极而忠诚的员工——他们并未打算放弃努力，但在工作中正经受着挫败感的考验。

　　挫败感：无法实现的工作

　　挫败感每天都会产生，几乎能影响到每个人。例如一位由于公车司机罢工而没法上班的先生，或一名因为丈夫忘记从杂货店买回牛奶、而没能满足早晨喝杯咖啡这一愿望的女士。

　　当人们希望寻求某种自我满足却不得实现时，就会出现负面情绪。挫败感正是人们在此情形下一种常见的情感反应。受挫者的心中都有一个希望达成的目标。他们想要成就一些事情，但在付出努力的时候却遇到了阻挠。一般来说，期望值越高，或者遇到的阻碍越大，产生的挫败感也就越强烈。正处于挫折当中的人，其情绪通常来自于超出他们个人控制范围的外部因素的影响。

　　“不是我的错，都怪那些罢工的公车司机。”

　　“只要我丈夫记得买牛奶，我就不至于喝黑咖啡了！”

　　受困于挫败感的人，往往对改变局势感到无能为力。

　　总体而言，人们对于挫败感的反应无非要么是积极的，要么是消极的。解决问题，就是一种积极的反应。有些人会想方设法克服困难，而不是被它难倒。

　　“不坐公交了，我要打车上班。”

　　“我会在上班路上找家不错的咖啡店喝一杯。”

　　可惜，并非所有针对挫败感的反应都如此具有建设性。愤怒是常见的负面反应之一，可能会诉诸口头谩骂，乃至身体侵犯或其它形式的暴 力反应。退缩，则是另一种常见的消极反应。有些人在感到受挫时索性直接放弃努力。这种反应的表现形式，可能是在实际行动上逃离令其感到挫折的情境，也可能体现在心理或感情上，变得冷漠疏离。

　　职场挫败感

　　研究职场挫败感的时候，重点不仅在于认清它是什么，还应思考一下它不是什么。

　　对挫败感最大众化的理解，总会令人想起那些经常抱怨这抱怨那的人。比如说，他们会抱怨停车位不够，截止日期太折磨人，自动温控器永远达不到合适的温度……诚然，日常工作中的诸多小小不便，总会给我们增添麻烦与焦虑。然而我们对“职场挫败感”的定义，却是一种与此截然不同的现象。在一个组织内部，挫败感并不仅仅是“无法得到想要的东西”这么简单；更准确地说，它是指由于组织所限，或在工作中难以充分施展个人才华、技巧和能力，从而不能顺利完成本职工作的情况。

　　同时，将挫败感与消极怠工或心怀不满加以区别，也很重要。根据本书的定义，受到挫败感的员工在工作中应是敬业负责和积极主动的；明确这一点确实有必要。

　　当具有高度责任感和敬业度的员工试图完成某项工作却遇到阻碍时，挫败感就产生了。换言之，正是对自己所在组织的信任，和为它的成功付出一臂之力的渴望，引发了挫败感！而那些消极和渎职的员工，可不怎么在乎组织成功与否。当他们无法为此发挥最佳效能时，并不会深感挫折。耸耸肩，这件事就过去了。

　　挫败感也不代表心怀不满。大多数受挫员工不会走到哪都紧皱眉头，也不会对组织做出负面的评价。事实上，受挫员工可能只会对工作中的某些具体方面有所不满，但通常对组织整体还是满意的。一般情况下他们不会抱怨。也正因如此，挫败感难以被发现。

　　但毫无疑问，职场挫败感是个无声的杀手。感到挫折的员工一般都不太可能在这种状态下坚持太久。当他们内心对成功的强烈渴望，与自己在工作环境中获得的支持不匹配时，必定会产生或积极、或消极的反应，这和个人挫败感的产生同理。前俄亥俄州州立大学足球队教练伍迪·海耶斯（Woody Hayes）曾说：“当你传球时，可能出现三种局面，其中两种都不会太好。”可惜，对职场挫败感的三种反应，也是同样的情况：

　　1.突破。一些敬业但遭受挫折的员工，一定会通过努力找到克服障碍的方法。比如，在得不到足够支持的情况下，主动调整自己的工作安排，以达成既定目标。这些员工成功使用了正面的“解决问题”的方式，来应对自己的挫败感；

　　2.气馁。有些已经厌倦四处碰壁的员工可能会很容易认为，把自己的时间都花在全力以付地工作上并不值得，于是立刻不再努力；

　　3.彻底决裂。还有些员工，可能会毫不犹豫地用脚投票，去寻找一片“更绿的牧场”以获得更多资源支持，来施展自己的雄心和抱负。很遗憾，这就导致了公司最优秀、最出色人才的外流。

　　以下这段文字，是从合益集团（Hay Group）近期为一家客户所做的员工意见调查表中，抽出的某位受挫员工的意见实录：

　　“我需要支持，但我的上司和老板并没有尽全力支持我。工作令我应接不暇，每天都要加班到深夜。我很支持公司，而且我认为我们是行业里最好的企业之一。尽管目前的情况不尽如人意，我还是很喜欢自己的工作的。我想，一切最终都会变好的。只是等待那天到来很难熬，我几乎想要认输了。”

　　这段文字反映出许多公司面临的情况。员工忠于公司、忠于自己的工作。他为自己能否对公司做出贡献而感到焦虑。但是，由于缺乏来自公司及其领导层的支持，他很难取得成功。直到此刻，这名员工依然是忠诚的。他还没有放弃。但消极怠工或离职的不详信号已显现了出来。

　　听不到的抱怨

　　那些选择迈出“彻底决裂”这步的受挫员工，通常都是绩效最好，或有能力达到最好的员工。对公司来说，他们尤为重要。但为何这些人更倾向于离开呢？首先，因为他们有能力。他们很可能还拥有其它非常棒的职业选择。毕竟在职场中，他们是不可多得的人才。其次，如果那些能力出众的员工长期处在不能让其发挥最佳效能的环境中，他们的技能水平和工作效果也会降低。换言之，当他们置身一个缺乏支持度的工作环境时，可能就会面临自身事业发展机遇和提升收入的风险。最后，还有一个身份认同的问题。那些以成就为上的人可能会陷入“认知失调”的困境。这是一个心理学术语，指一个人头脑中同时存在两种或更多矛盾想法时的不适感。如果你在现实中的表现总是受到制约，与自我想象中那个成就卓越的自己背道而驰，那么你的自我定位和实际成就间就会产生冲突，导致严重的焦虑情绪。

　　合益集团的研究表明，在当今的各家公司中，受挫员工往往占到员工总人数的20%乃至更多。但是，如果受挫员工真有如此之众，而其后果又是那么严重，为何没见到什么公司去实际处理并着手管理这个问题呢？

　　很可惜，大多数公司几乎没有把受挫员工的隐患当成一件重要的事去识别和应对。我们列出了三种造成这一状况的基本原因。这些公司

　　——没问过他们的想法，或者

　　——听不到他们的想法，或者

　　——不愿了解他们的想法。

　　鉴于员工意见调查问卷和其它形式的员工反馈机制，通常都将侧重点放在员工的满意度、忠诚度和敬业度上，因此，这种调查所得的结论，通常都无法体现出与工作环境支持度相关的那些问题。

　　而另一方面，受挫的员工也不太会将他们的担忧公布于众。由于他们对自己的老板和工作总是非常忠诚，所以大多不愿对工作环境有所抱怨，不愿制造事端。而且，如果他们的工作安排看起来不太可能会改变的话，即便问题被反映出来，也起不到什么实质性的效果。

　　但，即便受挫员工通过某种形式得以同管理者沟通，这些信息也不一定会被传达到真正有意倾听的耳朵里。既然缺乏积极性经常被视为员工方面的问题，那么缺乏支持度就无疑要归咎于公司一方了。而且在某些情况下，要想解决组织支持度的问题、以助员工获得成功，可能还需在工作规划上做出更为根本而深远的改革，其变化程度之剧可能超出了组织的意愿。并非所有公司都想直面这样令其为难的局面。许多管理者宁可将此认定为某个特定员工的问题来处理，也不愿承认这背后还有更多系统性的原因。

　　挫败感：一个全球性的问题

　　贝丝、劳伦、史黛西和其他我们已经认识的伯纳特员工，在一家美国金融服务公司的电话客服中心工作。但是职场挫败感的问题，可并非唯独出现在这个情境下。它的分布甚广。

　　合益集团的研究已证实，挫败感、以及组织对员工绩效表现缺乏支持的问题，并不局限于任何一个特定的工作层级、职能部门、行业/产业或地理区域。如图2.1所示，纵观一系列主要产业领域的统计数据，有32%-48%的员工反映工作条件不允许他们达到最大效能的情况。正是这种组织支持度的匮乏，会令那些积极上进、参与度高的员工产生挫败感。

　　企业只有正视职场挫败感这一问题，并着手去解决它，才不会继续浪费掉自己的宝贵资源。讽刺的是，受挫员工往往希望自己能为公司贡献尽可能多的力量，甚至超过他们在现实中所能达到的程度。虽然这些员工想要自觉自愿地付出努力，但他们所在的组织一方面不断要求他们做出更多业绩，一方面却因为自身问题束缚了他们的手脚。

　　本文合益集团许可，选自《别把你的好员工推开》一书。