“我们希望更快得到客户的数据，以便在正确的时间给市场提供正确的产品……我们希望好好把握与客户的关系……”联想集团董事长杨元庆去年在谈论公司战略时说。

　　按照这样的策略，联想在去年8月成立了一个名为“卓越中心”（Center of Excellence）的新部门，以便帮助这个计算机巨人更好地满足客户需要。

　　为了强调联想对于“客户”一词有着更广泛的理解，公司另外一位高层经理怀特（Murray Wright）最近也说，“我们要确保市场认识到，联想的质量和创新有哪些与众不同—并竭尽全力把所有这些信息传达给现有的客户与非客户。”

　　上述言论揭示了两条重要的管理原则。

　　第一：“你需要加强与客户的联系。”

　　对中国的企业而言，自它们转向市场经济伊始，这个药方已经重复使用很多年了。很多企业都在实践“客户驱动”的策略。

　　第二：“你需要加强与非客户的联系。”

　　尽管与客户的关系非常重要，许多中国公司却开始担心，某些客户市场的竞争已经过于激烈了，恐怕难以支撑企业正常经营所必需的利润水平。这些企业急于寻找新的增长点，希望发现在某些方面比现有客户更具价值的新群体—也就是公司的非客户组成的群体。

　　在搜寻非客户方面，我们借鉴了营销专家建议和市场领先者的一些技巧，总结为如下八条策略。

　　开拓新的市场，而不是在现有的市场中拼争

　　LG电子公司的遭遇就充分说明了中国市场形势的险恶，这个电子业巨人遇到了中国本土的低端产品的激烈竞争，例如传统的电视机和电冰箱。

　　在此情况下，公司决定改变自己在中国市场的策略—把市场营销的重点从价格战转向销售高端产品。此前，LG电子也曾试图和中国本土的竞争者在产品价格上迎头开战，但结果并未奏效。

　　LG家用电器和信息技术产品市场部的总裁姜（Tae-kil Kang）表示，他希望进军其他领域—特别是“蓝海”。他说，蓝海战略意味着，为了提升在中国的市场份额，公司应该开发新的市场，而不是在现有的市场上苦苦拼争。

　　因此，LG在未来将把60%的市场营销资源投入移动电话领域，另外30%用来推广高端电子产品，如等离子和液晶电视机、超大冰箱和笔记本电脑，其他产品只能利用剩余的10%。去年，LG在中国市场上推出了40多种新产品，包括从50英寸到71英寸的大屏幕液晶和等离子电视机。

　　“在中国，红海市场的竞争不会再有前途，所以我们必须关注蓝海的部分，进入高端市场。”LG电子前任首席执行官金双秀（Ssang-su Kim）说。

　　红海指的是那些已经被充分开发的市场，而蓝海则是指新的需求正在生长的地方。

　　重塑市场的边界

　　LG公司的频繁引用再次证明，钱金（W. Chan Kim）和莫博涅（Renee Mauborgne）合著的《蓝海战略》一书出版后，蓝海这个术语在中国和全世界一样都受到了热切追捧。

　　该书作者是这样诠释蓝海的：“蓝海象征那些还没有开发的、更广阔、更深远的市场空间，与碧蓝色的大海一样，这样的空间有着广大、深邃、有力乃至无限的利润增长潜力。”

　　作者建议说，要创造这样的空间，企业应该拓展现有的市场边界。他们介绍了几种看待市场的新视角，其中两个是：

　　1.注意观察其他产业。客户的选择并不局限于同一产业内，他们经常可能转向另外的产业部门。随着客户的转向，产业之间的边界也就随之消失了。例如，NTT DoCoMo之所以能成为日本最成功的电信公司，就是因为它突破了移动电话和电脑的界限，它提供的“i-mode”服务结合了手机和电脑的优点—满足了客户希望在手机上得到互联网服务的新要求。

　　2.重新界定购买自己产品的客户群体。买单的人（购买方）未必等于实际使用产品的人（使用方）。例如，彭博集团（Bloomberg）开发了一套更关注使用方（交易员）而不是购买方（IT经理）的系统，从而成为全世界最赚钱的商业信息服务商之一。

　　非顾客比现有顾客更多

　　尽管蓝海的提法现在很流行，但《蓝海战略》的作者钱金和莫博涅早就说过，这一思想并不新奇。

　　这个思想就是“非顾客”的观念，让世界注意到它的杰出头脑是—彼得·杜拉克。

　　在《管理的实践》中，杜拉克写道：“即使对那些规模最大的企业而言，非顾客的数量也远远超过现有顾客。可是，很少有企业了解非顾客—连知道这个顾客群体存在的企业都很少，更不用说他们的实际面貌了。更难得有企业知道，为什么这些非顾客没有成为事实上的顾客。然而，变化总是从非顾客身上开始发生的。”

　　简单的结论是：对任何规模的企业来说，现有的顾客都只占整个市场的极小部分。决定你和竞争对手成败的关键在于市场的总体，其主要部分正是杜拉克所说的“非顾客”。回想一下，你上一次出外走动，认真观察自己的非顾客的购买行为，还是在什么时候？

　　贴近顾客，但也不要贴得太近

　　约10年前，沃顿商学院的市场营销学教授乔治·戴（George Day）引入了“市场驱动战略”的（market driven strategy）术语，他当时并没料到这个思想会被世界范围的CEO们普遍接受。但各个公司纷纷接受他的建议，向市场驱动转变，在分辨、吸引和保持有价值的客户方面积累了丰富的经验。

　　然而，有的企业对这一建议过分盲从了，它们陷入了乔治·戴警告过的陷阱—与顾客靠得太近。乔治·戴提出了两种应该避免的极端：

　　成为“顾客强迫型”，也就是说，企业无原则地按照顾客的指令行动。例如，福特汽车公司曾经对消费者进行调查，问他们小货车是否需要设置第二扇滑动门。顾客们表示不愿意。言听计从的福特公司于是放弃了该方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，正确预测到顾客实际上是愿意加滑动门的。克莱斯勒做对了，而福特则为这个失误交了5.6亿美元的学费。

　　以为自己可以超越市场。许多管理者认为，顾客不能说清楚自己到底需要什么，就因此把他们抛在脑后了。

　　乔治·戴的建议是：在忽略顾客与被顾客支配之间寻找平衡。“尽管顾客并不总能说清楚自己想要什么，但他们却总能显示出自己需要什么。在被顾客支配和忽略顾客之间，就是一个平衡的以顾客为中心的利润带。”

　　用新的模式打入现有的市场

　　企业还可以通过新的商业模式来进军其他市场，找到自己的非顾客。这种类型的入侵者出现已经有年头了。例如，沃尔玛公司就利用了从法国借鉴而来的超级购物中心（supercenter，主要销售日用品和食品）的模式，挑战美国的传统超级市场。而玩具反斗城（Toys"R"Us）则利用自助超市式的模式打入了玩具市场。

　　另一个著名的案例是服装品牌Zara。在Zara出现以前，服装制造商的商业模式都大同小异，通过外包来降低制造成本，按季节发布新的服装。Zara则创造了一种接近于生鲜产品商店的新模式，推出新设计的时间缩短了许多，频繁变换产品目录。结果带来了销售额与利润的大幅上升。

　　如果某个市场上的众多厂商在设计、生产和营销策略上基本相似，那么入侵的时机也就成熟了，因为这通常意味着有许多顾客正在等待采用了不同商业模式的新面孔。

　　衡量非顾客的满意度

　　康涅狄格州Juran Institute公司的董事长兼CEO戈弗雷（A. Blanton Godfrey）发表文章说，度量客户满意度的做法既不新鲜，也没有很大成功。

　　在戈弗雷看来，许多衡量客户满意度的努力并未提供可供比较的结果，除了糟糕的测算体系、不正确的指标，以及与市场领先者比照不足以外，还存在一个重大缺陷：没有衡量非顾客的满意度。

　　戈弗雷说，“大多数客户满意度调查体系难以提供非客户不购买自己产品的原因，更重要的是，也不清楚为什么以前的客户会流失。而这类信息可能比传统的衡量结果更有价值。”

　　戈弗雷还提出了如下的改进步骤：

　　从最重要的数据开始—现有客户给企业提供的市场份额，及从非客户那里可能挖掘到的份额。

　　其次，判断哪些质量指标决定了客户和非客户的购买决定。

　　再次，弄清楚与主要竞争对手相比，自己的企业在每个重要指标上表现如何。

　　最后，测算对每个指标进行改进所需要的成本以及可能得到的收益。

　　只有在完成上述步骤之后，你才能总结出有实际效益的客户忠诚度管理计划。

　　进军低端市场

　　许多专家建议向高端市场推进，可管理大师克里斯坦森（Clayton M. Christensen）却说，企业不应该忽略低端市场。他提出了判断低端市场是否有利可图的三步走的试验：

　　1.是否存在这样一批客户，他们在历史上由于缺乏资金或条件，结果被忽略了。这有可能帮助企业发现新的市场。

　　2.这样的群体是否会接受成本低廉、质量勉强过关的解决方案？这种思考与从低端到高端的发展模式正好相反。

　　3.为这些群体提供低成本、质量平平的产品或服务是否有利可图？

　　如果上述问题的答案都是肯定的，那你可能就发现了一个很好的非顾客群体。锁定他们之后，下一步就是看能否用不同的途径来满足他们。他讲了这样一个案例，在销售那些低成本的一次性照相机时，不能通过面向高端爱好者与职业人士的摄影器材商店，而是通过杂货店和折扣店。

　　不断发掘新的非顾客

　　TiVo公司发现了一片广阔的蓝海：给人们提供机顶盒，以便自动发现和收录他们喜欢的节目。

　　如今，该公司遇到了持续的挑战：继续发掘新的非客户。竞争者已经把原来的蓝海变成了红海。与任何对手一样，TiVo公司也需要再次改变游戏，发现新的蓝海。

　　下一步可能是这样的策略，给人们提供一种更便捷的方式，让他们搜索和控制从任何电视台或宽带传送过来的内容，把电视与互联网完全连接。这些企业可以参考钱金和莫博涅提出的如下几种“蓝海战略”：

　　发现竞争度不高的市场空间

　　减弱竞争的相关度

　　创造和满足新的需求

　　无论采用哪种策略，这些企业的行为都在揭示另外一个经典的管理原则—改善没有止境。用大海来比喻非顾客的话，就是说总有更深、更蓝的大海，你需要做的就是发现它、测量它、开发它，并从中获利。

　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问，余江译。