就在十年前，我们还自以为对战略已经掌握了十有八,九。象投资组合规划、经验曲线、利润对销售策略的影响（PIMS）这类工具使战略变得严谨，规范起来。公司领先公司大量招兵买马，建立庞大的规划队伍，体现了他们愈来愈相信战略规划的价值。战略咨询公司如雨后春笋迅速扩大，并得到广泛的认可。

    然而，今天的景象却是天上地下。策划大军消声匿迹，已被过去十年的动荡席卷一空。战略在多条战线烽烟四起、备受攻击。

    在经营单位层面，全球竞争愈演愈烈、技术变革日新月异，令经理人穷于追赶。由于市场变化越来越快，经理们都抱怨战备规划太稳定，反应太慢。

    毫不奇怪，为了解决人们对战略规划的种种非难，人们一浪接一浪地提出了战略规划的新方法。很多人首先着眼企业内部。Tom Peters（彼得斯）和Robert Waterman（沃特曼）的"卓越"公司经验首当其冲接下来是战略性全面质量管理、业务流程重组、核心能力、能力竞争及学习型组织。虽然每种方式都做出了各自的贡献，但尚不清楚其中究竟有多少建立在前人公认的理论基础上，或者向这些理论基础提出了挑战。结果，所有的方式都使如今困扰着经理人的迷团越来越大。

    目前在战略规划界有一种观点正日趋成形，它有可能驱散经理心头的部分迷雾。这种方式以经济学为基础，阐述了公司资源在一个不断变化的竞争环境中是如何推动公司提高业绩的。因此，学术界用一个概括性的术语表述为：资源为本的公司观（简称RBV）。

    RBV将对公司内部现象的内部分析（20世纪80年代中期以来很多管理大师所关注的焦点）与对行业竞争环境的外部分析（早期战略规划方式的中心点）结合到一起。因此，通过二者的结合，RBV不是取代，而是建立在这两大战略规划方式之上。

    RBV把公司看作是有形和无形资产与能力的不同组合体。没有两家公司具有同样的资产和技能，或建立同样的公司文化，他们之间各不相同。这些资产和能力决定了一家公司如何有效率、讲成效地运作。如果一家公司拥有与其业务和战略最相当的最好资源，那么，它就成功有望。

多种形式

    宝贵的资源有多种形式。它可是有形的，就象接到屋内的电线；也可以是无形的，如品牌或者技术窍门。举个例子，夏普公司（Sharp Corporation）掌握扁平面板显示器技术，所以能在价值70个亿的液晶显示器行业一统天下。宝贵的资源也可以深植于公司日常运作、流程以及文化中的组织能力。比方说，日本汽车公司的技能，先是领先低成本、精炼制造，然后是高质量生产，接下来又是快速产品开发。

    资源的价值是资源在与市场因素的交互作用事决定的，因而不能把它孤立地予以评估。在某一特定行业或特定时期有价值的资源在不同的行业或时代中也许不会有同等的价值。

    比方说，尽管人们多次试图给龙虾标上品牌，但没一个成功。在个人电脑业，品牌曾经十分重要，如今却风光不再。IBM公司付出很大的代价才发现这一点。

    于是，资源为本的观点将公司的内部能力（公司的长处）和它的外部行业环境（市场的需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来。这样一讲，利用资源进行竞争似乎挺简单。

    然而，在实践中，经理人往往不容易客观地查明和评估公司的资源。在评估宝贵资源这一通常很模糊、很主观的过程中，RBV引进了一些原则，从而发挥作用。

    经理应将战略建立在能满足五项市场测试的资源之上。这些资源中最好的通常是无形的资源。因此，最新的规划方式重在公司资产的软性方面：文化、技术、变革型领导。这些测试能够捕捉到市场因素是如何决定资源价值的，追求经理向内看的同时又向外看。

    战略同时还要求经理人向前看。公司如果有幸拥有一项确实与众不同的能力，必须清醒地认识到时间和竞争会削弱它的价值。让我们来看看施乐公司（Xerox）的例子。在20世纪70年代这段被人称为"失去的十年"时在，施乐认为它的复制技术无人能够模仿得了。然而正当企业宣传片制作施乐埋头大睡时，佳能（Canon）一跃成为复印业的全球霸主。

防止贬值

    如果公司没有价值不凡的资源，怎么办？不幸的是，当资源与优势竞争对手的标准相比较时，这是一种普遍现象。如果一家公司宝贵资源被竞争对手模仿或取代，该怎么办？在这些情况下，实际上，在所情况下，公司必须不断提高所拥有资源的数量和质量及相关的竞争地位，以延缓几乎是注定的资源贬值。

    改善资源意味着公司要百尺竿头更进一步。这可以通过好几种办法来达到。其一是增加新资源，就象英特尔（Intel）公司所采用的方法一样，给它的技术资源库增加了一个品牌，Intel Inside（编者译：内装英特尔机芯）。

    另一种方法是向威胁公司现有能力的替代资源靠拢。AT&T公司看到自己有形的基础设施，网络，不再象过去那样独一无二或举足轻重时，但试图到多媒体领域去增强自身的能力。

    最后，一公司为了进入一结构更有吸引力的行业，也提高其资源。Nucor（编者译：纽克尔公司）是家美国钢铁公司。

    它采用了种方式从钢托梁这种竞争激烈、利润低、处于衰退斯的行业结构转向生产薄板铸钢片这种更多样化，处于上升期的行业。

    不管一家公司把战略建立在核心能力上，还是学习型组织或处于变革过程中，这些概念都可一言蔽之，那就是建立一套独有的资源和能力，然而，要做到这些，必须能敏锐地注意不断变动的行业环境和竞争情况，严格将市场测试应用到那些资源中去。

    融合能力和竞争这两大重要观念的战略，代表着一种超越管理潮流的永久不变的思潮。

原文经许可再版于Harvard Business Review1995年7/8月号。"Competing on Resourcer：Strategy in the 1990s"一文。The President and Fellows of Harvard College机构1995年登记版权。邹丹译。
作者David J. Collis 系Harvard Business School学院商业管理学副教授，作者Cyhthia A. Montgomery系该学院管理学教授。