从白云山脚下驱车蜿蜒而上，半山腰，在郁郁葱葱的树木环抱中，一处工地正在施工。车停在快到山顶的一个停车场，记者拾阶而上，环球市场CEO凌风正独自一人安静地坐在松风轩（园艺酒家）室外的圆桌边，欣赏着蒙蒙细雨中的白云山。

企业家选择这样的采访地点，记者还是第一次遇到。凌风对这样的环境情有独钟，不久前刚刚组织了一批企业老板来此游玩。不仅如此，他把环球市场的一个创新中心也建在了这个景区内，“就是你们路过的那个工地。”他颇神气地说，“我喜欢这样的生活，并且在这样的环境下容易找到灵感，出创意。”

蓝色的T恤，平整的休闲裤，谈吐优雅，向往山中听鸟语、海边看日出的生活，凌风俨然一副广州“西关大少”的形象。他的确也算出身望族，清末，凌家是广州十三行中的行商之一。200年后，作为行商的第五代，凌风重操旧业，在现代商业规则下，创立环球市场，一脚踏入国际贸易的洪流。

从帮广交会做市场推广起步，到为中国制造商提供国际营销；从创立GMC群体品牌到代理企业电商运营；从一年几万元的收入到成功上市，凌风带领一帮“学生军”奋斗了18年。但在他的讲述中，更多的是美好和享受，鲜少听到商业的残酷。前几天，凌风和YY创始人李学凌、唯品会CEO沈亚聊天，还不忘提醒他们，不要太累，不要让自己累倒，成就可以是乔布斯，但身体就不能像乔布斯一样。

不过，“十一”前后，凌风还是忙碌了一阵，作为一家以外贸B2B电商企业起家的公司，环球市场正式上线飞飞商城，杀入国内B2C市场。而凌风更愿意称之为M2C（制造商直接对接消费者），这也是他极力区别京东、天猫等其他B2C的关键。在上游，环球市场直接对接中国优质制造商，将中间的贸易商、批发商、零售商等环节全部挡在门外，并且严格对制造商把关。

在此之前，环球市场旗下一家未上市的公司已经开通了国际M2C，面对美国和欧洲消费者。显然，凌风正在给环球市场加码，从近几年国内电商的发展看，环球市场正在进入重型模式。

作为一个电商平台，无论是M2B，还是M2C，他始终坚守“厂家直销”模式。经过几年发展，其优势是上游的厂家资源，但要重新搭建起一套包括前端配套的仓储、物流、支付等整个国内电商体系，对于凌风来说，并非易事。

杀入B2C

2012年，在电商和资本市场两股寒流的夹击中，环球市场逆势于伦敦证券交易所上市，一时激起市场关注。只是让人大跌眼镜的是，其融资仅一亿元左 右。

“我们上市不是一般意义的上市，我们上市只是一种发展策略，上市可以让我们减少风险投资的一些束缚。”凌风解释说，“并且当时在英国就找了几个投资人，融了1亿人民币，股权基本上没怎么稀释。”

上市之后，凌风开始专注干两件事，发力M2C（B2C）和壮大了中国制造“国家队”。今年年中，作为其在B2C领域的尝试，飞飞商城开始试运营。凌风表示，这个商城其实就是一个代运营的电商平台。“首先是中国第一家代运营平台，打破常规，创造一个新的商业模式，我们称之为一种商业革命。”他所说的商业革命，即延续M2B思路，抽掉卖者与买者之间的所有环节，让交易扁平化，降低成本，提高效率。

作为国内三大电商B2B企业之一，环球市场最后一个加入B2C战局，只是凌风一直在强调他做的是M2C，与同行有本质区别。但在仓储、物流、流量、支付等各种配套设施方面，B2C对环球市场的要求与其他电商平台并无二致。

凌风的对策是“开放”，借助其他平台，“包括ebay、亚马逊、天猫、京东，未来我们是可以合作的，利用他们的网络和资源。”而在仓储物流方面，环球市场也将寻求与相关企业的合作。因此，环球市场依然扮演一个资源整合的角色。

在凌风看来，无论何种形式，他的重点工作都将围绕中国制造商进行，而环球市场的最大优势正是强大的供应商资源。“这是根基、核心，跟其他同行最大区别。”

B2B起家

杀入B2C市场之前，凌风已经做了十几年的外贸B2B。

1995年大学毕业后，家庭优渥、从小自由独立的凌风选择创业。他带领着一帮“学生军”开始寻找机会，借地利之便，凌风早期接了广交会市场推广的案子，开始逐步了解整个行业流程。

上个世纪90年代末，阿里巴巴（B2B）拉开了电商的帷幕，马云也曾组建国际团队拓展外贸，但最终折戟。凌风几乎同步进入外贸电商B2B领域，并且坚持了下来。基于当时的互联网发展，环球市场更多地开展线下国际营销业务。他带着团队，到世界各地参加大型展销会，为国内的制造商寻找买家。早期，环球市场的潜在客户涵盖所有出口商，高中低端、制造商贸易商一概不拒。

2001年，中国加入WTO成为一个分水岭，进出口政策的放开为中国制造提供了前所未有的宽松环境，国际贸易整个产业链上的企业主体成为最大受益者，包括环球市场。彼时，同行都在扩大规模。而凌风扩张了一段时间后却打算反其道而行之。

他意识到，行政审核的退出，市场上一时间缺乏出口产品的标准，导致很多中国制造出现鱼龙混杂的负面境况。很多国际买家开始抱怨企业提供的企业信息和产品都存在很多问题。而环球市场服务的企业越来越多，如果全面深入改造这些客户企业，对于凌风带领下的环球市场有点力不从心。因此，他想收缩战线，聚焦优质制造商。

2004年，时机来了，但不曾想，这个时机却是从一场危机中孕育出来。以“学生军”起家的环球市场在快速发展中遇到了瓶颈，凌风开始逐步引进海外的高级职业经理人。他当时的想法是这些经理人既能帮助企业发展，又可以培养一下学生军。而有着大企业工作经历的这些职业经理人很快表现出水土不服。最终发生了环球市场成立以来最严重的一次高管流失。同时资金链也出现问题。

凌风这次也豁出去了，干脆借机转型，开始聚焦国内十万家优质制造商，也正式确立了与其他外贸B2B企业的差异化路径。

构建模式

转型后，凌风首先要解决的问题是，什么样的企业才算是优质制造商。在谈环球市场的GMC认证之前，他先给记者讲了个故事。

有一次，凌风和家得宝的中国区总裁聊天，对方对他抱怨，在网上和一些供应商聊天聊得挺好的，但一过去看厂，实际情况和之前谈得相差十万八千里，而这样的事情经常发生。凌风也在环球市场的国际买家中调查发现，整个交易中，最耗费时间的就是筛选供应商。

凌风就是从这样的遭遇中找到了机会，他在买家与卖家之间切入得越来越深，他从波尔多酒庄中得到启发，提出一个大胆的计划，推出中国制造的群体品牌GMC，为买家把关制造商，为制造商提供认证。

他曾从2万多个买家中搜集信息，最终确立了八项标准。但作为一个中介平台，说服强势的制造企业并不容易。凌风回忆说，像2005年开始做此事后，很难推动。“你向客户收年费，收了别人钱之后还要去审核别人，企业会怀疑你是谁？是不是同行派过去的？会不会把资料交给竞争对手？”

而当时的同行也对此不屑一顾，凌风还是坚持。2009年，阿里巴巴B2B业务也开始推出类似的审核，但凌风严格区别两者，“我们的质量认证是有标准的认证，没有标准的认证只是个体检。”环球市场主要通过现场考察、文件审核以及工商海关数据等多维方式进行量化认证。

经过8年的推动，凌风预计今年年底起认证的制造商将达到3万家。这种模式相比早期的简单国际营销，使得环球市场与企业的关系更加紧密。但这个计 划一直被外界认为不可能成功，关键在于环球市场本身的权威性，以及其对制造商的掌控力很弱，在国 内特殊的商业环境下，形成群体品牌几乎不可能。不 过，这些都不妨碍充满理想主义的凌风继续坚 持。

不仅如此，2008年环球市场收购两家香港B2B企业，正在创建一个“香港设计”的GMC子品牌。

凌风描述的商业模式越来越清晰，基于中国制造商，在GMC群体品牌的红线之上为卖家和买家提供服务。除了简单的牵线搭桥之外，环球市场早已涉足物流、清关等中间环节。“我们从上市公司剥离出去的一家公司负责这方面的业务。”

目前，在其B2B业务中，其盈利模式主要是收取会员制造商的年费，即只向M（或B）端收费，消费者和买家免费。乐观的凌风笑言，他们服务过的108万个买家都是他们的免费创意总监，环球市场很多业务都是通过他们的需求反馈诞生的。“当然，对于B型买家，我们保留收费的权利，现在还不是时候。”而刚上线的飞飞商城，则让环球市场又多了一重身份—企业的代运营商，而这样的B2C业务模式也正在改变其长期被诟病的盈利模式单一窘境。

本文经许可，转载自《环球企业家》。